第三節 再造之術：從高屋建瓴到全民皆兵

第三節

再造之術：從高屋建瓴到全民皆兵

在很多大企業中，相對於戰略管理、財務管理、人力資源管理，流程管理不是那麼被重視，通常登不上一級部門的級別，而且相當多的企業根本就沒有這樣的部門。它們將流程視作基層部門的事情，因此流程總是在底層進行優化，一旦觸及組織方面的問題就碰不得、動不了，因此流程再造工作做得再好，也不能提高企業的整體效率，正如一個城市的道路建設得再好，要是沒有立交橋，仍然會擁堵不堪。

華為的實踐告訴我們，流程再造不單單是解決流程的問題，也是解決組織運作的問題，因此必須自上而下、分層分級地落實不同的責任，執行不同的工作。流程不是獨立的，而是每個人的業務，即每個人的工作本質上就是流程，只不過流程用一種更規範的語言來描述業務。這是每個人都應該掌握的工作語言，否則人們工作協作時總會產生因信息失真、動作不協調帶來的效率損失。

高層管理者的流程責任

如果把流程看作法律，那麼流程的建設和管理就相當於立法和司法體系。比如說法院體系，國家有最高法院，下設刑事、民事、軍事等專業法庭，另外又按地方設置不同級別的法院，以此網格化地分解法律糾紛等問題的管轄範圍，使得每一個問題都能迅速定位到解決機構。企業的流程也要建立這樣的機制，讓運作過程中產生的問題都能最終找到責任方或決策人。

企業的組織機構不能全面履行這種流程管理的職責，因為組織結構不能全面覆蓋業務。組織的設計是跟隨業務發展的需要，解決人力資源的安排。對於尚未開展或明確的業務，往往沒有組織對應，這會形成一個真空地帶，使得這裏的工作職責不清，工作淤塞。例如，企業早期可能只需研發、生產、銷售這樣的崗位，而採購、市場宣傳這些工作時有時無，非常態化，尚沒有必要獨立出來成立部門，但一旦遇到這樣的事情，這部分工作就因為沒有明確誰來做，成為被踢來踢去的皮球。在這種情況下，企業就需要一個流程責任人體系，即使部門沒有設置，業務流程的責任也要全覆蓋，應該由高層管理團隊分管，推動各方面流程的建立，並對遇到的問題進行決策。

華為構建了全面的流程責任人體系，包括GPO（GlobalProcessOwner，全球流程責任人）、BPO（BusinessProcessOwner，業務流程責任人）、RPO（RegionalProcessOwner，區域流程責任人）、BUPO（BusinessUnitProcessOwner，業務部門流程責任人）等。GPO分管一個較大的業務領域，是這個領域最高的“立法者”。GPO下設BPO，分管某一職能範圍內的流程建設。另外，華為還沿着銷售區域、業務群分設執行層面的流程責任人RPO和BUPO，形成網格化的流程責任人體系。

流程責任人體系在很多企業的流程再造中也會用到，但它們的流程責任人往往是針對某一個具體流程的，而且流程責任人的級別也不高，有些甚至就是基層流程擬稿者，這樣是起不到多少推動作用的。華為的流程責任人體系跳出了流程本身的框架，上升到了組織的層面，並且是企業高層的責任，這就使流程再造得到質的飛躍。到了這個層面，流程建設不再是補漏洞，而是張網式的全面建設，高屋建瓴，高瞻遠矚。

流程責任人體系建設本質上就是落實企業的價值鏈。價值鏈的概念首先由哈佛大學商學院教授米高·波特於1985年提出。他認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，價值鏈分析法將企業的生產經營活動分成基礎活動和支持活動兩大類：基礎活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售後服務等活動，這些活動與商品實體的加工流轉或服務的增值直接相關，是企業的基本增值活動；支持活動是指用以支持主體活動而且內部之間又相互支持的活動，包括企業投入的採購管理、技術開發、人力資源管理和企業基礎結構。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈，見圖3。

圖3價值鏈參考模型

價值鏈看似簡單，卻是一個很重要的業務框架。框架的作用是框住邊界，它看似不是實際的東西，卻起着不可或缺的作用。如果我們沒有國界線、省界線，你怎麼規劃一條公路修到哪裏？很多人認為流程再造是要將流程端到端拉通，這就是沒有分清界限，把自己的高速公路修到了別的省的地界上。流程建設講究的是“結構化的端到端”，而不是“一股腦兒的端到端”，拉通流程是要在責任明確的前提之下才能做的。可以說，沒有這種“結構化的端到端”，流程再造註定會失敗。

中層管理者的流程責任

一個城市的交通要做到井然有序，就要劃出主幹道，優先保障主幹道的暢通，例如進行封閉式管理、架設高架、挖通隧道等。主幹道未必是兩點之間最短的距離，但走主幹道是花費時間最短的，這是效率的體現。

流程建設首先要明確主幹流程。主幹流程是對業務基本活動的規範，也就是業務規範的底線，如預算和支出的簽發、投標和簽訂合同等對外承諾的關鍵活動，這些要嚴格把關。流程不是處處設卡，而是遵循底線思維，把底線問題識別出來，進行必要的把關。把關會犧牲一點效率，正如高速公路收費口要停車檢查，但能識別出底線的檢查保證了整條高速公路的順暢。

主幹流程本質上是針對中層管理者設計的，將他們日常工作的計劃安排、實施方案、管理控制等設計到流程中，他們的工作就是管理業務的底線。一個企業首先需要規範的是管理者的流程，只有他們的工作規範了，才能起到綱舉目張的作用。很多企業沒有這種把持管理底線的管理流程，而一味地要求基層完善精益化流程，那樣是解決不了關鍵問題的。

約束中層管理者的主幹流程具有如下特性。

（1）主幹流程是業務的管理流程。不論是產品部門、銷售部門還是其他部門，業務的對象是多種多樣的，管理方法肯定有所不同，但就管理過程而言，它們都有一個相同的過程，即P—D—C—A循環。無論哪種管理方法，只要是為了持續將工作越做越好，都可以歸納為4個步驟，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act），這是與管理對象無關的，是主幹流程的基本骨架。由於P—D—C—A本質上也是管理工作的內容，因此，主幹流程可以被看作管理流程。

（2）主幹流程是管理者必須參與的流程。既然主幹流程是管理流程，那麼它就是管理者必須參與的流程，這是將管理流程從一般操作性流程中區分出來的重要意義。很多流程並不區分這樣的主幹流程與操作性流程，完全根據工作流轉的需要流轉到不同的崗位，這使得有些流程牽扯的管理者太多，因為種種原因導致效率低下，或者有些流程沒有管理者參與把關，流程形同虛設。主幹流程是業務的重要環節，它是管理工作的流程，當然首先就要求管理者必須帶頭遵從流程。操作性流程雖然不直接在主幹流程中，但輸入、輸出與此相關，因此管理者應該聚焦於管理工作，不被操作性瑣碎事務纏繞，這樣可以使得流程運轉更有效率。此外，讓管理者聚集於主幹流程，便於對管理者的監督，而管理者遵從流程也是流程文化建立的基礎。

（3）主幹流程是關鍵核心問題。流程通常讓人們聯想起做事的方法和步驟，這就是為何總是有很多人將流程等同於操作性流程，其實，比如何做事更重要的是是否在做正確的事。主幹流程關心的不是細節，而是大是大非的問題，比如產品是否值得投入研發？生產計劃是否可行？銷售機會是否真實？把這些問題把握好，再去做細節上的工作才值得，否則可能忙到最後才發現是竹籃打水。

基層員工和團隊的流程責任

基層員工和團隊原則上不應當做事過於僵化，而是應當不落俗套。解決問題的方法多種多樣，因人而異，因時而異，因事而異，因此不應當過於苛刻地要求員工一定要如何操作，而是在遵從主幹流程的前提下讓員工靈活掌握。當然，各種做事的方法有好有壞，總結出最佳實踐方法有助於提高個人和團隊的工作效率，因此我們仍然需要有末端流程作為指導，特別是在團隊協同方面，更是要達成一致的、最佳的標準。

末端流程可以被看作各項具體業務在主幹流程沒有規定時進行的補充，是流程的最後一公里。末端流程可以是一種操作指導說明書或模板工具，形式上可以相對沒有標準主幹流程那樣嚴格，要求業務部門能夠自主發揮，靈活運用。

末端流程適配時要注意以下原則。

（1）不能觸及和違背主幹流程的管理紅線。

（2）有明確的授權範圍和職責。

（3）僅對主幹流程未說明部分做補充，不是改寫，否則在主幹流程版本更新時容易誤導使用者。

（4）對於主幹流程未覆蓋的場景，臨時性的通過問題升級機制解決，長期性的應當修訂主幹流程。

（5）末端流程原則上是建議性的，給出最佳實踐即可。

對於基層員工和團隊，另一項重要的流程職責是持續改進工作，即例行化地發現工作中存在的可改進問題，並且推動在制度和流程上慢慢改進。流程建設不應僅僅是自上而下的，也應當培養自下而上的流程文化，這樣才會出現華為當前這種“搶流程人才”的局面，這是流程再造成功的真正標誌。