第一節 企業之道：以組織再造保障流程再造

第一節

企業之道：以組織再造保障流程再造

企業因何而誕生？亞當·斯密第一個告訴我們，分工可以提高效率，這才有了企業。分工導致兩個結果：一是做事要有分階段的程序，即流程；二是各個階段要由不同的人來負責，這就是組織。也就是說，流程與組織是同時誕生的，缺一不可。

但是，現在大多數企業關注的是組織，輕視的是流程，厚此薄彼。由於企業的組織幾乎都是以科層製為核心的，行政管理自上而下，下級需要對上級絕對服從，對於橫向跨部門的指令可以置之不理，這種組織強勢就把很多業務流程隔斷了。這是企業的通病，於是在20世紀90年代興起了一種反思思潮——流程再造。

流程再造由美國麻省理工學院的米高·哈默和CSC諮詢集團總裁詹姆斯·錢皮提出，這種管理思想很快就被人們所接受。流程再造是一種企業活動，是要從根本上重新而徹底地分析與設計企業流程，並管理相關的企業變革，以追求績效，使企業實現戲劇性的成長。流程再造的核心是面向客戶滿意度的業務流程，而核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，從整體上確認企業的作業流程，追求全局最優，而不是個別最優。

哈默和錢皮提出了流程再造的理念，其具體內容仍然需要大量的實踐加以完善。遺憾的是，從現實情況看，雖然很多企業隨後進行了流程再造的實踐，但並沒有多少企業發生了人們所期望的戲劇性改變，傳統企業普遍被互聯網企業、新技術企業所超越，流程再造並沒有挽救傳統企業的頹勢，相反，那些從頭開始的新興企業沒有再造的包袱，輕裝上陣，輕鬆走到了時代前列。換句話說，“流程再造”不如“流程新造”，與其改造一個舊企業，不如重新建一個新企業。

其實，流程再造理論的出發點是沒有問題的，但後繼許多流程再造專家的實踐和發展走入了死胡同，他們過於專註於將這套理論向下落實，總結了針對流程本身的許多優化方法，但沒有向上研究，去尋找更加根本性的問題：造成流程斷裂的組織問題。

流程再造理論有兩個問題需要探討：一個是流程的本質問題是什麼，另一個是阻礙流程的根本原因是什麼。

關於流程的本質

企業中的業務流程是為達到特定的價值目標而由不同的人分別完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先後順序限定，而且活動的內容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為可能。這是對流程形式的完整表達，使我們可以清楚明確地看到一個流程，判斷哪些流程好，哪些流程不好，因此要將不好的流程改造為好的流程，這就是流程再造思想盛行的原因。

但“流程”這個詞原本的意思是水流的路程，這是自然形成的，刻意改變水路往往不能解決根本問題，這也就是為什麼大禹治水最終用了疏導的方法。業務流程好還是不好，這要身在業務中的人員來判斷，不是制定者認為一個流程好，它就真的好。流程本質上是業務的最佳實踐，這種最佳實踐使所有利益相關人都能達成一致。儘管每個人從局部視角看不是利益最優的，但是集體可以達成行動的最佳利益平衡方案。

華為公司副董事長徐直軍總結了下面這樣一些華為對流程的認識。

（1）業務流是客觀存在的，不論是否用業務流程來描述和定義，業務流天然存在，所有業務部門都工作在業務流或者支撐業務流的支撐活動中。

（2）流程是對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是不同團隊在執行流程時獲得成功的可複製性。流程是對業務流的一種表現方式。越符合業務流的流程越順暢。

（3）在IT中跑的是固化的流程，本質上跑的是業務。IT就是承載業務作業流程並實現業務數據自動傳遞和集成的使能器。

徐直軍的這些總結表明，流程的形式並不重要，因為即使沒有被定義性地描述出來，流程也是存在的，不要刻意用一套流程來指導業務，更不要用一套IT系統來否定傳統業務，流程是實踐后產生的，是對最佳實踐的發現。流程就像經濟規律那樣，它也是看不見的手，我們可以努力逼近它，但不能改變它。

比較傳統業務和現代互聯網業務，我們會發現，其實流程在本質上是沒有變化的，只是技術發展導致流程形式發生一些變化。例如，傳統的超市和網絡上的天貓超市，其購物過程都是備貨、陳列、比較選購、完成交易、運輸、售後服務這些，只是天貓超市的購物過程在形式上變成了遠程選擇、遠程交易、快遞公司運輸等。我們的任務是發現在新技術條件下，這個購物流程如何變得更高效，而我們並沒有改變流程。

組織再造是使企業回歸流程的根本方法

流程再造的實踐者容易遇到的第二個問題是聚焦於流程本身的優化，而沒有看看流程本身是否值得優化，也就是只顧低頭做事，沒有抬頭看路。這往往是因為這些實踐者已經存在或服務於某一個組織，只能在組織的框架下優化附屬於組織的流程。其實，流程首先是屬於企業的，以實現企業戰略為目的，為此，組織設計需要服務於戰略和流程。如果組織不能順應大勢而變，局部流程做得再好也不能改變企業發展的軌道。

大潤發在零售行業是一個曾經號稱19年不關一家店的傳奇商場。在商場這個領域裏，沒有任何人能打敗它，包括沃爾瑪和家樂福，但是在零售業改天換地的前夜，它被阿里巴巴收購了。大潤發創始人離職時說：“我們戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”真的如此嗎？1999年阿里巴巴成立時，大潤發已經是年營收240億元的國際連鎖企業。此時大潤發內部應當是有技術部門的，但基於傳統大賣場的業務思路，這些技術部門充其量只能扮演維修工的角色，大潤發很難像阿里巴巴那樣把技術部門視為核心資產，也就是說，在傳統經營模式思想下，雖然大潤發有技術部門這個組織，但它也不能發揮其在發現流程規律方面應有的作用。

既然流程是看不見的手，我們靠什麼逼近它？靠的是一次又一次的探索和實踐，正如市場交易多了就能讓價格逼近商品價值。然而，科層制所形成的壁壘阻礙了業務流程的探索，這是造成流程不暢的根本原因，因此，流程再造的前提毫無疑問是組織再造。

組織和流程這對企業誕生之初就存在的雙胞胎是相互依存的。企業發展之初，我們需要更高的行政效率，因此青睞組織，但企業大了就要靠規則，要讓組織包容流程，因此要進行組織再造。當然，組織再造並非“去組織”，完全拆除部門牆，走向另一個極端，而是讓組織與流程融合起來，建設流程型組織。