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【只有偏執狂才能生存】他成就了英特爾的傳奇

用50本書構築你的商業知識圖譜，大家好，我是吳曉波。

今天我們講安迪·格魯夫和他的《只有偏執狂才能生存》。

一、什麼是“偏執狂”

我想，我們這期音頻節目中的很多同學都是創業者，但更多的可能是在企業裏面做管理工作的。其實我挺建議大家把這本書的書名——《只有偏執狂才能生存》寫在一張小紙條上，然後貼在辦公桌的某一個角落，有時間的話去看一看。

我覺得這句話代表着一個人從事商業所需要具備的某一種精神或者性格特質。

“偏執”這個詞在漢語中並不是一個特別褒義的詞，最多算是中性。一個人如果具有一種偏執型的性格，意味着什麼？意味着他干一件事情會特別執着，甚至他會不太聽別人的警告等等。

在我們的生活中會有一些偏執狂，你未必會喜歡他，但是他卻是那些有可能會幹成事情的人。

比如說我們經常聽到一句話，叫“一朵鮮花插在了牛糞上”，一個非常漂亮的女生，很有才華，居然嫁給了一個人，或者找了個男朋友，那個男朋友讓你看上去覺得：他還不如我。

但你仔細再想一想，為什麼你不是那一坨“牛糞”呢？鮮花為什麼會插在牛糞上呢？那說明什麼？說明這個“牛糞”在追求這朵“鮮花”的時候，他肯定幹了很多事。這些事你沒有想到去干，或者說你不屑於去干，結果你沒有獲得那朵“鮮花”，反倒是這坨“牛糞”獲得了這朵“鮮花”。

所以這個“牛糞”一定是一個你未必喜歡的，但是比你獲得了更多成就的那個“偏執狂”。

二、“英特爾的三駕馬車”

寫這本書的那個人叫安迪·格魯夫。安迪·格魯夫出生在1936年，那是一個兵荒馬亂的年份，後來爆發了第二次世界大戰。

他是一個猶太人，他在20歲的時候以難民的身份來到了美國，然後他在美國讀大學，畢業以後在矽谷創業。

在1968年的時候，他和另外兩個人，一個叫羅伯特·諾伊斯，一個叫戈登·摩爾，一起創辦了英特爾這家公司，他們被稱為“英特爾的三駕馬車”。

在很長時間裏面，跟諾伊斯和戈登·摩爾相比，安迪·格魯夫並不是一個特別出名的人，或者說，他是一個站在諾伊斯和摩爾後面的管理者。

諾伊斯是誰呢？計算機裏面最核心的那個部分叫集成電路，諾伊斯是集成電路的聯合發明人之一，所以他在全球的計算機史上是一個巔峰式的存在，一個創世紀般的人物。

可能更多人知道戈登·摩爾，因為他發明過一個定律叫“摩爾定律”——在一塊集成電路板上，如果價格不變的話，那麼這個集成電路板上所有的元器件在18個月時間裏面，它的性能會提高一倍。

摩爾定律在20多年時間裏面被認為不斷在生效，它也意味着計算機行業跟之前所有的產業相比，它具有更大的疊代性。

所以英特爾的這兩個創始人非常厲害。

三、英特爾公司的傳奇與危機

這家公司在1968年創業。

1970年，它們發明了全世界第一款動態隨機存取存儲器。它迅速被全世界所有的計算機整機公司所採用，所以它很快成為了全世界最大的計算機零件生產公司，成為了矽谷的一個傳奇般的存在。

那麼這家公司的好日子持續了多久？持續了10年。從1970年到1980年，整個70年代英特爾如日中天，是矽谷的一個明星級的企業。

到了1980年，全世界產業界發生了一個很重要的事情，對於美國公司來講，突然間在亞洲地區出現了一個野蠻的敵人——日本在1970年代經濟迅速崛起，然後對美國幾乎所有的電子消費品產業構成了致命的衝擊。

衝擊的辦法是什麼呢？就是，我同樣生產一個電子產品，無論是電視機也好，收音機也好，汽車也好，電腦也好，我能夠以更低的價格提供相同的性能，甚至更高性能的產品。

所以在1980年的時候，日本人通過產品的性價比優勢能力、精益化管理能力，對美國公司的電子製造業構成了一個致命的衝擊。

英特爾經歷了10年發展以後，它的存儲器行業裏面也進來了一堆的日本公司。

在一開始，日本人在存儲器市場的市場佔有率只有百分之幾，然後到百分之十幾。到1985年的時候，日本統治了全球的存儲器市場，市場佔有率超過了50%。

與此同時，美國所有做存儲器的企業，從英特爾開始到德州電器全部陷入虧損。所以在這個行業中，日本人給美國人重要的一擊，讓他們嘗到了戰敗的滋味。

到這個時候，英特爾公司的內部就發生了一些討論：我們應該怎麼來應對日本人的挑戰和進攻呢？

當時在公司內部有三種意見：

第一種意見認為說什麼？日本人發動了一場太平洋戰爭，所以我們在存儲器市場上要發動一場“新太平洋戰爭”，就是跟日本人刀對刀、槍對槍地，正面地干一場。

所以當年英特爾內部有人說，我們應該在美國建一家巨型工廠，然後通過巨大的產能和邊際效應，正面地跟日本存儲器進行抗爭。

有的人說，因為日本人在精益管理和現場管理能力上遠遠地超過美國人，所以我們即便建了一個很大的工廠，也未必能夠在性價比上戰勝日本人。

所以有人提了第二條戰略路徑，說，我們應該走技術變革的道路，在技術上面加大投入，然後做出全世界最好的存儲器、性能最為完善的存儲器，通過技術路線來跟日本人競爭。

但這個戰略選擇又有一個問題，為什麼？因為存儲器是集成電路上面的一個倉庫，而一個電腦的使用者對倉庫的需求是有邊界的，並不是一個具有更好性能的倉庫或者存儲器就能夠滿足消費者的需求。

第二個路線最大的問題是：消費者是不是需要一個更好的存儲器，或者更願意為之買單的存儲器，這是一個巨大的問號。所以公司內部有人說，這條路也未必走得通。

那麼還有第三條路，什麼路？我們生產一些特殊用途的存儲器。

也就是，我把正面戰場、主力市場——也就是每個人都在用的這個電腦裏面的集成電路板上的存儲器，我都讓給你日本人了，我不跟你打這個仗了。那我幹嘛呢？我去做一些特別電腦裏面所需要使用的這些特殊的存儲器。

那麼這條道路意味着什麼？意味着英特爾將由一個全世界最大的計算機硬件公司，轉而成為一家小而美的公司。

各位同學，如果你今天是英特爾董事會管理委員會的一員，你面對日本人的競爭，公司出現了巨額虧損，面前有三條道路：

第一條，建一個巨型工廠，發動一場“新太平洋戰爭”；

第二，通過技術投入，製造全世界更好的存儲器；

第三個，放棄主力戰場，去做一個特殊領域的小而美的公司。

你會選擇誰？

三條路都挺難，所以當年在英特爾，一年的時間裏面進行了反覆爭吵和討論。

四、英特爾的“戰略轉折點時刻”

安迪·格魯夫在這本書中講了一個很有意思的案例。

他說，在1985年的某一天，他敲敲戈登·摩爾的門。戈登·摩爾傻乎乎地坐在那，也不知道該怎麼辦，然後他就坐在了戈登·摩爾的對面。

他在書裏面描寫得很詳細，他說，往外看，窗外有一個公園，公園裏面有一個很大的輪盤在緩慢地旋轉，就跟他的心情一樣，心亂如麻。

然後他跟摩爾講了一段話，他說：“摩爾，三條道路，好像沒有一條路走得通，到現在為止還在討論。如果這樣下去的話，我們兩個人遲早會被董事會幹掉的。”

摩爾說：“應該差不多吧，我很快就要收拾我的辦公桌，可能要滾蛋了。”

那麼格魯夫就問了他另外一個問題，他說：“如果有一天，我們兩個人被董事會趕走了，來了一個新的CEO，坐在這個辦公桌前，他會做的第一個決策是什麼？”

戈登·摩爾看着他說：“我認為他應該會放棄存儲器。”

格魯夫說：“我跟你想的一樣，那麼，既然他會做這樣的決策，為什麼不讓我們倆先來做這個決策呢？”

這一段很簡短的談話，在英特爾的歷史上卻是一個關鍵性的時刻。格魯夫和摩爾這兩個英特爾公司的創始人達成了一個共識——他們決定放棄存儲器市場。

這是一個非常艱難的決定，因為在過去的10多年裏面，英特爾等於存儲器，這在矽谷、在全球的計算機市場基本上是一個共識：想到存儲器，就想到英特爾；想到英特爾，就想到存儲器。

在這本書中，格魯夫曾經把他跟戈登·摩爾談話的那一短暫時間，用一個名詞來形容，叫“戰略轉折點時刻”。

在某一個時間點上，突然間這個行業中發生了新的技術變革，這個行業中的市場需求發生了一個沒有預見到的突變，這個行業中突然出現了一些陌生人，這個行業中的消費者對產品的需求，發生了一種疊代。

所以當技術、市場、消費者和競爭對手在某一點時刻突然間發生了翻天覆地的變化，就好像1985年的計算機的存儲器市場一樣，這個時候就是所謂的“戰略轉折點時刻”。

這個時刻的到來是不可預期的，你根本沒有做好任何的準備，突然間它就發生了。那這個時候我應該怎麼辦？

這是企業都可能會面臨的情況。格魯夫在他的書中說這個叫什麼呢？企業當面對戰略轉折點時刻到來的時候，接下來，你必須要穿越一條死亡之谷。

這家企業創業15年，由矽谷一家明星級企業突然間變得巨額虧損，突然間出現了一個好像看上去無法戰勝的陌生的敵人，你該怎麼辦？

你要穿越一個死亡之谷，而穿越死亡之谷是所有企業經營者命中注定要面臨的情況。有可能你穿越完成了，成為那個倖存者；有可能你就死亡在這個恐怖的峽谷中，而且這個峽谷中已經是屍橫遍野了。

所以那個時間點對英特爾來講面臨著一個重要的選擇，那麼這家公司的領導人——格魯夫和摩爾，他們的選擇是什麼？放棄既有的產業，轉而進入到新的一個領域中。

這一節先講到這裏，下一節繼續《只有偏執狂才能生存》。