第五節生於憂患

日本三澤之家企業總領導三澤干代經常講起一個關於鯰魚的故事。據說漁民在挪威捕撈沙丁魚時，總是將撈到的沙丁魚放在船上的魚槽里駛回漁港。如果能將活的沙丁魚帶回去，就可以高價出售，所以漁民總是想方設法，讓它們活着回到漁港。可是其努力總是失敗，沙丁魚在途中多半死掉；然而，其中一艘船總是能讓沙丁魚活着回去，該船船長將這作為一個秘密不讓其他漁民參觀船上的魚槽。後來人們發現其魚槽里放入了一條鯰魚，這裏面的秘密就是鯰魚進入魚槽后，沙丁魚發現這個陌生的傢伙，非常緊張，覺得新鮮，左衝右突，於是一直保持活蹦亂跳的狀態。沙丁魚是由於受到激勵，保持了生機勃勃。俗話說，氣可鼓不可泄。企業間的競爭有多種形式：產品競爭、經營方式競爭、技術競爭等等，但歸根結底是人才競爭，而人才競爭的關鍵是人才的精神狀態、職工情緒的競爭。激勵，則是士氣的強心劑，是鼓舞高昂士氣的良方妙藥。影響一個人積極性的因素是很複雜的，由於每個人的性格、脾氣、志願、愛好、覺悟、氣質、情境和所處的環境等的不同，對外部世界的反應也不相同，因而激勵人的積極性是一項極為複雜而細緻的工作。要想做好人的工作，首先要分析研究人的行為模式，即是什麼支配人的行為，如何誘導人的行為向積極的方面發展，以促使每個人都產生積極的行動。具體說來就是，由於人們的需要未得到滿足，從而激發了動機，導致了行為，需要得到滿足后又產生了新的需要，這樣周而復始，循環無窮。在美國的麥考密克企業的發展史上，曾出現過瀕臨倒閉的經濟危機。企業創始人W麥考密克是個性格豪放、江湖氣十足的經營者，但他的思想觀念和工作方法逐漸落後於時代，企業搞得十分不景氣，陷入了裁員減薪的困境。正在這時，他得病暴死，企業經理一職由他的外甥C麥考密克繼任。新領導一上任即向全體職工宣佈了一項同他的前任截然相反的措施：“自本月起，薪水增加100％，工作時間適當縮短。本企業生死存亡的重任落在諸位肩上，我希望大家同舟共濟，協力渡過難關。”原來要減薪一倍，如今反而提薪一成，勞動時間還要縮短，職工們頓時聽呆了，幾乎不相信自己的耳朵。後來，面面相覷的職工，轉而對C麥考密克的新政表示由衷感謝，全公司士氣大振，上下一致，一年內就扭虧為盈。麥考密克企業激發職工的危機感，帶領大家背水一戰，是激勵；加薪，振奮職工精神，使其得到溫暖和鼓舞，也是激勵。一些企業的經營者及管理者幾乎一致認為，目前年輕一輩的職員多半喪失了雄心和鬥志。換句話說，職員雖然有能力做好工作，卻不願去做。其實，就人的心理而言，每個人都無不希望追求自己的安定感，不願讓自己的前途每況愈下。所以，身為領導者正可利用人的此種心理，對他們採取一些強硬的治療手段，那就是，降低他們工作的標準，予以降級。當然，一般人被降級，心理上必會產生強烈的不滿和屈辱之感。然而，此種不滿同時也能喚醒沉睡中的向上心，亦即形成所謂的“心理補償作用”，此種作用大多能成為奮發向上的動力。換句話說，如果讓下屬從事低於自己能力的工作，對方便會殷切地希望恢復自己原本能力所及的工作。如此一來，向上之心油然而生。而在恢復原本職位、工作的同時，並可形成積極學習的態度。我們先將此種心理運用在體育運動方面。例如貶低選手，便可發現效果。以職業棒球而言，對於球隊獲勝起重大作用的球員，也許在一開始的重要比賽中成績並不理想。此時，教練可予以嚴厲斥責：“以後儘管投直線球吧!”而讓他不斷練習投其他球，甚至派他去練習打擊。由於他所投出的是直線球，所以一再被對方擊出好球，這對投球者而言，實在是莫大的恥辱。因為被貶，而使他嘗到屈辱的滋味，此時，反而使他燃起不甘認輸的鬥志，最後終能發奮圖強，成為一流的明星球員。這種情形就像一個自認為無法跳過一道渠溝的人，若能夠退後幾步，再衝刺向前跨越，便能夠越過一般，心理學上稱此為“助跑效果”。利用下屬這種心理來引發他們對學習的興趣，可說正是身為領導者責無旁貸的事。在《說苑》中，記載着這麼一個故事：戰國時代，齊大半國土都被燕佔領。這時，齊國田單將軍率下屬以火牛陣奮勇抗擊侵略軍，收復失地，並乘勢割據燕國許多城池。因田單救國有功，被封侯，並領有采邑。不久，北方狄人作亂，為害中國。國君又派田單去迎敵。行前，田單拜訪魯仲連，徵求他的意見，魯對他講：“將軍此度戰狄人，恐難以攻下城池。”田單聽后，心中不悅，答道：“我田單曾以5里方圓的內城及直徑只有10里的外城防禦工事，恢復了整個齊國，怎麼會打不過狄人呢?”以此結束了與魯的談話，憤憤登車而去。果真如此，田單領軍與狄人對壘，交戰三月，也無破狄人城池之計。當時，齊國小孩都編齣兒歌，以諷刺田單軍隊。如此勢態，田單忽想起臨行前，魯仲連說過的話，便又去拜訪求教，他謙遜地說：“在下不察，沒有聽信先生言，以致戰勢不理想，敢請賜教箇中原因?”魯仲連答：“上次將軍守墨城，國家危在旦夕，身為大將的您，如國不復存在，您也無法脫身，說不定要淪為階下囚，惟有帶領士兵立下拚死一戰的決心，奮力衝出重圍，才有生的希望。因此，全軍士氣高昂，其勢銳不可擋，這是您上次勝利的原因。”“這次將軍是立下赫赫戰功而被封為安平君，有萬戶之邑可以游宴玩樂，有萬戶之富可以安身立命。您只有享受人生，而沒有捨身救國的準備。將領是士兵的主心骨，士兵是將領的手與足，您都放鬆了戰備意識，士兵又怎會有此覺悟呢?心不定，手足安能動彈?這便是你無法攻陷敵城的原因。”一席語，使田單立刻提起精神，重返戰場，身先士卒，親臨陣地偵察敵情。總攻時，首先冒着矢風箭雨沖入敵陣，指揮若定。如此英勇的氣度，使士氣大振，終於攻破敵城。可見，領導的風範，能直接鼓勵、帶動着下屬。作為現今領導他人從事事業的領袖，如能保持鎮定、不怠的心理，臨陣不慌能泰然自若地處理好各種事物，真乃是一種明智的領導藝術。用錯人和沒有人用，哪一種情形比較可怕?沒有人可用，造成人員的欠缺，影響工作的進行，相當可怕。用錯了人，把工作的進程弄錯，結果一團糟，甚至留下一大堆後遺症，更加可怕。沒有本事的人，不激勵他，只是浪費了一個人力，若是激勵他，使其士氣高昂，去幫倒忙，或者愈幫愈忙，不但分內事沒做好，連帶影響到別人，為害更大。企業應該明訂原則，對於沒有本事的下屬，不予激勵。可以促使下屬自己提高警覺，要好好充實實力，並且隨時注意充電。讓大家明白，未受到激勵是一種合理的不公平，不必怨天尤人，應該反思自己，以免增加企業資源的浪費。新進下屬，經過甄選合格后才讓留下。進入企業以後，如果不知進修，遲早會因停頓而落伍，變成獃人。組織成長必須兼顧下屬個人的成長，因此下屬由不呆而呆，企業有相當的責任。但是話說回來，下屬對於自己切身的問題，最好也要自己重視，時常提醒自己“不進則退”，隨時把握充電的機會，充實自己的知識和能力。下屬應認清充電的重要性，知道企業給不給機會，乃是基於自己有否受訓意願或是否具有相當能力，自然知道自己應該如何來密切配合。一個人要確保自己具有良好的形象，以便領導放心把機會交給他，或者樂意激勵自己，最好的辦法，便是經常反省自己：“我的長處發揮了嗎?我的短處改善了嗎?”人沒有十全十美的，不必苛求自己的缺點。但是，每提升一階層，就應該為進一階層的需要而要求自己，否則便會安於現狀，不再希望晉陞，也不要責怪企業不給自己更多的機會。凡是不安於現狀，希望更加進步的下屬，必須自己設法了解上層的需求，使自己具有更大的本事，然後等待機會到來，得以好好地表現。反省時必須誠實，因為人很容易原諒自己，替自己尋找安慰的借口，結果蒙蔽了自己，使反省成為形式，就無法提高自己的本事。管理要制勝，必須要懂得謀略。三思而行，到處找對策。所以，“謀略”是公司老闆的必修課程，尤其在這個充滿計策的商戰時代，更是如此，否則你就做不到管理制勝。當你管理各種各樣的工作時，你的視野就比以前擴大了，你不再是一個辦具體事情的人，你關心的不再是細節項目，而是整體工作。你不要被具體工作纏住了，而要看到全面和遠大的目標。在公司里，你管理的應是人。下面是成功公司老闆的點滴經驗，同時也是新公司老闆的行動箴言。自古成功在行動，開始吧，奮發有為的公司老闆!(1)關心員工，從點滴小事做起如從職員第一天來上班時起，就應該讓他們感到他是屬於周圍環境的一部分。首先要告訴新職員把外衣掛在哪兒，到哪裏吃午飯。不要小看這些不起眼的事。第一天印象的好壞關鍵就在於此――而且這種影響會一直留到以後。然後指派專人――最好是新職員的同齡、同性別的人――在開始一兩周里對新職員提供幫助。要保證對新職員進行有效的監督，並有人隨時解答他們的疑難問題。恰到好處的引導和介紹可以使新職員心滿意足，從而很快地加入到老職員的隊伍中，為公司努力工作。工作條件對職員來說也很重要。有時候，就因為沒滿足職員一問暖和一點的辦公室或是一把新一點的椅子的要求而引起他的不滿。為這麼點小事挫傷一名優秀的職員，簡直是愚蠢之舉。不妨試試崗位輪換制，當然，這種辦法不是每個地方都適用，但只要可能，就試一試，因為這樣做能夠減少職員的厭煩感，使其產生一種新鮮感，從而提高工作效率，並永遠保持愉快的心情。要知道，在職員的生活中也有社會活動的一面，不要忽略了這一點，應當考慮一下他們是不是每年都想在一起聚一聚，並帶着自己的舞伴或配偶?吃過午飯後，玩玩投鏢遊戲或打打乒乓球，是不是有助於在職員之間保持一種友好的氣氛?究竟給職員什麼樣的假期，誰先誰后，這個問題很重要，當然也不太好解決，會遇到一些麻煩。比如，家裏有孩子正在上學的職員可能希望自己的假期正好趕上學校放假。所以，就需要仔細周到地進行安排。若不把這些事放在心上，也許會弄得人人都不滿，那麼你的公司怎麼能大踏步地向前發展呢?多數家庭都想法每月攢一點錢。如果幫助職工制定一項儲蓄計劃也許會大受歡迎。如遇職員提出什麼建議，千萬不要充耳不聞，不當回事。要建立一套獎勵制度，如果提出的建議合理，應予以獎勵。許多大公司就因為實施合理化建議有獎的辦法，從而每年為公司節省不少錢。凡是稱職的職工都有可能想出一些振興公司的方法。要時刻準備誠心誠意地與那些希望就這些問題向你提建議的人進行討論。對職工的各種理想的、必需的目標和打算不能置若罔聞。一般情況下，只要你了解到了，就應該在一定時間內讓這些目標得以實現。如果對此根本不予以了解，讓他的想法壓在心裏，就會引起彼此間的不愉快和矛盾衝突。你同時還要關心他們的健康和生活福利。只要能給予幫助的，就應提供幫助，這樣你會收到事半功倍之效。設置小餐館，特別是在給予補貼的情況下，不但會使職工獲得一定的實惠，而且，公司也同樣會因此而受益。吃得好、休息得好的職工在午後的工作中幹勁更足!除此之外，向職工提供一些附加的福利。有時候同職工的會談可能沒有多少愉快的事可講，相反，卻需要討論和決定一些懲戒問題。對此，只要公平合理，就能把事情辦好。總之，關心職工，從一點一滴做起。(2)提出問題，而不是簡單地下命令當生產難題擺在大家面前的時候，是不是簡單地下道命令讓大家去執行就完事了呢?過去的經驗已證明了它不是這麼回事。提出問題可能比下命令更易記人接受。並且，它常常激發你所問的那個人的積極性。如果人們參與了下達一個命令的決策過程，他們就有可能接受這個命令。南非約翰內斯堡有一個專門生產精度機床零件的小製造廠。有一次該廠的總公司老闆伊安?麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法滿足預定的交貨日期。車間的工作是早已計劃好的，這批訂貨所需要的時間太短，以至在他看來接受這批訂貨似乎是不可能的。他並沒有為此催促人們加速工作突擊這批訂貨，而是把大伙兒召集在一起，向他們解釋一下面臨的情況，並且告訴他們，如果他們能夠按期完成這批訂貨的話，對於公司和他們將意味着什麼。然後他開始提出問題：“我們還有什麼別的辦法處理這批訂貨嗎?”“誰能想出其他的生產辦法來完成這筆訂貨?”“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批活兒?”僱員們七嘴八舌提出許多想法，於是這批訂貨被接受了，而且按期交貨。(3)做給他看，講給他聽，叫他做做看在日本公司現場管理經驗中，把提高職工積極性的基礎歸納成四句話：“做給他看，講給他聽，叫他做做看，給他以表揚，就可以打動人。”做給他看(帶頭)。管理人員如果有事要部下干，應當首先自己做給他看。常看到有些管理人員，困難的事強迫部下去做，沒有做好就批評指責。這種態度，使部下喪失自信，管理人員也得不到職工信賴。講給他聽(說服)。依靠部下進行工作，應當充分說明工作的內在價值，使他理解、相信這一工作，使他具有積極性，使他能夠做好這項工作。即使管理人員自己對上級指示的工作的價值沒完全掌握，也千萬不要向部下片面地下達命令和指示。叫他去做(委任)。往往越是不會動腦筋的管理人員，重大的工作越不會託付給部下，只要部下做自己的助手和打雜。這樣，部下到什麼時候也不可能超過上級。應當把重大的價值高的工作託付給部下，自己在後面幫助他們，鼓勵他們。工作的優勝者應當是在第一線的職工，管理人員應當向他們做權限委任，鼓起他們的幹勁。經常到現場走走，和職工打打招呼，也不失為與之親近的一條策略。為了提高大多數職工的積極性，需要把他們工作中的內在價值挖掘出來，使他們體會到自己的意義。為此，管理人員應當在現場到處轉，跟職工打招呼，要他們好好乾，給他們鼓勁。並且，從中發現許多不為人注意的小的成功，給以表揚，這是非常重要的。比如說一個月去一次，用煥然一新的眼光仔細打量你周圍的一切。這樣你還可發現一些細小的改進之處，而這種改進對你鼓舞士氣、調動員工積極性是有好處的。那扇太平門為什麼老是關不嚴?那扇打壞的窗戶怎麼還沒修好?×先生是不是該用張大一點的桌子?把這台電話挪個地方好不好?再檢查一下環境佈置是否得當?是否有太大的噪音?衛生狀況是否合格?這種姿態，是從管理人員尊重人的價值觀念中產生的。這種價值觀念，就是要尊重人，不管什麼樣的人都要發現他的長處，都要親近他。於是，職工在公司中，即使是小事，自己努力完成也會受到上司和同事的讚揚，積極性就高漲，勇敢地向下一個問題挑戰，在挑戰中成長。對有意義的失敗給以重獎。一些創造性高的公司，都反覆強調“有失敗的自由”的觀念，新的發明和技術訣竅的創造，就是在考慮了種種信息和假說，試驗，失敗，再考慮新的假說，在這種反覆中產生的。從這一點來看，可以說，創造性的活動都離不開失敗。有的公司則不然，一遇到職員的失敗，就予以懲罰，這樣容易打掉職工的創造性和積極性。為了經得住失敗的考驗，在組織上需要有心理上的餘地。為此，需要有能坦率地承認失敗的氣氛。這樣，失敗會很快暴露。由失敗所造成的創傷只是輕傷。而另一方面，如果管理人員不留餘地，稍有一點挫折，就挑毛病似的把它找出來連加指責，或者把失敗者變成了監視對象。出現這種情況。職工會想：我賣力過頭，失敗了倒霉，從此就不再向創造挑戰。公司還會滋長小團體主義，極力掩蓋失敗，於是失敗成了潛在的、不可挽回的損失。有的公司里，質量事故索賠和公害發展成了社會性的大問題，都是在最高老闆層不過問的情況下，在內部處理的結果。從這樣的例子也可以說明失敗的隱瞞現象。這種現象，在許多公司中可以不同程度地看到，到了事後，最高老闆層氣憤地說：“為什麼不早告訴我?”一般來說，在管理部門成為控制中心，重視效率化、標準化的公司里，失敗容易隱瞞下來。而以改革為中心，重視創造性和突破性的公司里，失敗是受到獎勵的。今天，公司應當重視、改進上下左右的信息交流，使失敗成為周圍環境可以容許、應當獎勵的事，形成容易暴露失敗的風氣。失敗發生得早，只是輕傷。所以還是應當允許失敗，及早地研究為什麼會失敗，準備新的突破，發起新的挑戰。對取得成果的計劃進行表彰，通常哪裏都會進行。但在有些公司，設立了對失敗的計劃加以表彰的制度。只要是傾注了大力的工作，在它的實踐過程中就應當有許多值得學習的東西。這樣做，也是一種正確的考核。而且。公司這樣鼓勵，還防止了把失敗丟開，促使職工向下一次的成功挑戰。當然，說是容許失敗，也不是隨便獎勵失敗。隨隨便便地進行工作，失敗了還莫名其妙，什麼都沒有留下來，浪費了很多時間，成了走馬觀燈，這種情況是不少的。因此，失敗了，應當找出理由，“為什麼會這樣?”注意不再重蹈覆轍。為此，平時要進行在現場充分觀察實物、充分思考的訓練。即使失敗了，也應是有利於下一回的“有意義的失敗”。