第二節效率是衡量成敗的惟一標準

管理者要想讓自己成為一個成功的人，尤其是成為一個有效率的人，就必須要能夠適應現狀，應當做到：(1)好好地掌握現狀。(2)好好地掌握周圍的需求。(3)對於現實的期待，予以妥善的回應。這是很重要的技巧。說得簡單些，就是管理者必須要明白：(1)自己站在什麼立場。(2)什麼是自己非做不可的事。而依據這兩個原則，及時地做出最恰當的對策。然而，大部分的管理者都是比較關心如何提高自己的業績(即如何做一個“成功”的管理者)。為了以最快捷的速度達到預期目標，他們不是對部屬採取迎合的態度，就是強迫部屬接受自己的想法，常會忘了要好好地掌握現狀、好好地掌握周圍的需求。在這種狀況下，自然沒有時間好好地思考自己站在什麼立場以及什麼是自己非做之事，這二項重要的問題。因此，自己的努力得不到相對的回應，不但業績無法持續成長，也得不到部屬的信賴，所得到的只是眼前的業績提高。由此可見，一個有效率的管理者必須要掌握現狀以及周圍的需求，如此才能使業績持續成長。美國經濟管理大師彼德F杜拉克所著的《有效的管理者》一書，是一本論述公司管理方法的名著。他所提出的精闢見解，對於管理者有參考價值。他認為：“管理者運用人的長處，面臨的第一關即在於擇人。”有效的管理者擇事和升遷，都以一個人能做什麼為基礎。他的用人決策不在於如何避免人的短處，而在於如何發揮人的長處。由於培養和留住人才不易，台灣公司近來風行自我管理、責任賦予的管理哲學，通過充分授權、鼓勵員工自我考評的方式，設法為公司留住中堅人才。台灣麥當勞推出逾增年的區分責任區域制，由於效果顯著，更強化了麥當勞採取自我管理的管理哲學，給員工更多的發揮空間、工作彈性，並且培養員工自我規劃、實踐、充實的能力。台灣麥當勞餐廳總裁李明元說，麥當勞目前將全台灣分成台北市、北區、中區、南區等四個區域，各設開發小組及營運管理委員組織，由協理、新管理人和新管理人級管理幹部擔任新管理人或委員會主席，負責責任區域內的門市開拓規劃、經營管理等。他說，這些管理者，就得全權負責各區的營運發展，不僅要達到總公司的開店、營運目標，還可以自行規劃、建議各種市場行銷方式。由於許多決策過程化，不必所有的門市都等待總公司的指令做事，使得公司的辦事效率提高不少。短短半年之內麥當勞增加了近40家門市。李明元說，如果採取以往由總公司掌控所有門市拓展的作業流程，40家門市的設立必須花費頗長的時間，如今半年內即有此成績，就是因為公司讓各區做良性競爭的結果。統一公司最近也流行“績效面談”管理模式，就是讓管理者與員工“定好彼此同意的目標”后，讓員工定期自我評鑒，方便員工作意見陳述，也讓管理者在考核員工的表現時，可以有不同的觀察角度，以更積極的態度面對人力資源管理問題。統一公司指出，由於績效面談讓員工有自由發言、闡述工作表現的機會，等於給了員工和管理者互通的渠道，因此無形中給員工自我監督、考核的壓力，這樣在尊重員工的前提下，更容易凝聚員工對公司的向心力。食品業者近來也不斷加強與員工的互相溝通關係，讓員工有充分發揮作用的空間，也有向上表達意見的機會，以適當的傳遞渠道，協助員工緩解工人壓力或情緒，增加員工自我管理、實踐的訓練，也讓公司嘗試運用不一樣的管理方式，設法找出最有效、最適合的管理模式。管理者從事管理工作不是一時興起，就抓問題，處理員工，而是一項長期的智能化管理，要克服小生產的觀念，能夠巧妙進行有效的管理，理順各方面關係，爭取上下級的支持、理解和信任，讓員工在專長上大顯身手。這是管理者的重要職責所在。對管理者的事業發展來說，關鍵的一步就是從資源責任的角度來對工作進行分析。要時常問自己這樣一個問題：公司把哪些資源交給我來照管?從這個角度來看一看你的工作。如果要知道你對多少資源負有責任，就要像盤存貨物一樣列一份清單。大多數管理者都要對人負責，這就意味着他們有責任管理好這些員工的時間。從可用時間的角度來思考可以幫助管理者在必要的時候做出必要的決策。為了保持部門工作的進度，哪些任務可以推遲或者取消?把時間作為一種資源來考慮，可以幫助管理者對問題做出反應並採取必要的補救措施。管理者要想對員工進行有效的管理，首先必須知道他們能做些什麼。要避免把任務分派給了員工，而他們根本沒有掌握完成任務所需的技能，或者沒有接受過必要的培訓。管理者若想知道部門內每一位員工都有哪些能力，必須了解他們的特長，而初步印象就是通過他們的履歷表獲得，然後制定一份員工專長表。通過為部門內的每一位員工建立一張這樣的員工專長表，管理者就會了解他手下有什麼樣的可供利用的人力資源。一旦有了新的任務，管理者能夠很容易地決定誰是最合適的人選。經過一段時間的觀察，管理者就似乎可以看出每個員工具備什麼技能、缺乏什麼技能，還需要什麼培訓。但事實往往不是這樣，因為有些員工十分擅長隱藏他們的缺陷，他們害怕讓管理者知道自己不懂的東西。管理者可與員工進行下面的交談：(1)你最喜歡做你工作中的哪部分?(2)你為什麼最喜歡那部分?(3)你想讓公司分派你做什麼工作?(4)你為什麼認為自己擅長做哪件工作?(5)你是否具備一種公司所不知道的技能?(6)你是否想掌握某種特殊的技能?(7)關於公司如何更好地運用你的技能，你是否有什麼建議和想法?(8)你最不喜歡做什麼?(9)你最不喜歡公司的什麼?(10)如何才能使公司變得令人愉快?一般的規律是，人們喜歡做那些自己做得好的事情，而不喜歡做那些令人遭受挫折或者掌握起來有困難的事情。發現員工們不喜歡做哪些事情，就會知道他們缺乏哪些技能。那麼怎樣進行裁員呢?(1)人事成本考量一般公司人事費用約佔總支出成本的10％～20％左右，如果超過此標準，公司就得精簡，以降低用人成本。以某知名公司為例，該公司原有員工接近2000人，每年人事費用高達17億元，而其公司每年虧損7億元。依此推算，若能把人事費用降低至10億元的話，則該公司就能打平。由此逆推核算，必須裁減650名人員，所剩下的1300人就是該公司所認定的最適合規模。(2)營業額考量有些公司在裁減過程中，首先會找到一個營業額相近的公司作為對比的標準。為何有相同的營業額但用人數卻高出甚多，然後裁減“剩餘人力”。或核算每一個員工的平均產值與相比較的公司對比后，決定裁減多少人員。(3)用人配置考量公司在同業間做廣泛性的調查比較而得到適用人數。比如說，人事部在同業間的調查是每150人有一位新管理人員，假如該公司的用人數超過這一標準，即進行裁減的動作。(4)人力素質考量此種方式是依公司所設定的標準，把員工評比A、B、C三級。A級員工是有能力並且為公司做出很大貢獻者，把其劃歸不能裁員的部分；B級員工是能力及對公司貢獻稍好者，可劃歸為可裁可不裁者；C級員工是既無能力又無貢獻者，這些人列為必裁的名單中。然後把A級分成AA、AB、AC三級，B級分成BA、BB、BC三級，c級分成CA、CB、CC三級共九級，然後依此作為級員的順序。以上只是簡單的方法，事實上各公司會設定裁員的綜合指標，同時採用上述各種考核方法。作為一個部門的管理者，每個月都要對員工做出績效的考核，以便向上級彙報員工的個人品質，作為上司提升自己的依據。所以，部門新管理人就要綜合地給予員工評價。作為公司人力資源管理的一項重要常規工作，中國境內各類公司的年終績效考核一般都在每年1月份進行。據了解，目前許多外資公司和內資公司，在考績方面存在的主要缺陷有：理念狹窄，操作不規範，方法陳舊、失當。那麼，如何提升績效考核的品質?從理念上看，傳統的人事考核，大都是“回顧性”的，即過去一年員工工作得如何。考核的目的也只是為了調薪、發獎、決定升遷。現代人力資源管理理念認為，考績是一種開發、發展的方式，不僅僅是有“回顧性”，關鍵在於“展望性”，即要對員工將來在公司的發展，以及如何使他實現這種發展等做出決策。這就需要將考績與指導員工改進工作，管理者制定在職輔導計劃、制定個人發展計劃，教育訓練與薪酬、獎懲、升遷放在同等位置。另外，考績不僅僅是對個人的考核，還應將團隊整體表現是否進步、個人在部門整體中是否有進步、個人的績效在過去一年中是否有長足的改進等考慮進去，才會形成現代人力資源管理意義上的績效考核。操作不規範是不少公司的通病，表現為管理者不重視、操作隨意、流於形式、公司各部門配合差等。在現代人力資源管理中，考績包括薪資、任用、升遷、獎懲、激勵、工作改進、教育訓練、在職輔導、管理提升、個人發展等內容。在考績方法上，值得注意的有兩種情況，一種是外資公司搬用母公司的方法，另一種是內資公司沿用國有公司的老方法。在現代人力資源管理中，考績已形成了一整套標準化的方法，這些方法對各類公司都是適用的。但是，這些考績方法也必須根據公司的規模、行業、發展戰略、類型、員工層次、文化價值等等做出具體選擇，盲目搬用國外的或沿用原國有公司的，都可能影響考績的客觀性、針對性。在擬定績效考核方法之前應該首先了解，績效考核的目的在於：(1)設計一種公平合理的方式，在一段時間內，盡量客觀地衡量出個別的組織成員對組織的實質貢獻(或者可以說存在價值)。(2)確實讓被衡量的人能夠了解衡量的結果，以便依據此結果來修正自己的行為，提高對組織的實質貢獻。其次，衡量實質貢獻時應注意兩個重要的尺度，第一個是實際完成工作的質與量，其次是對組織的無形貢獻，包括對公司的認同態度、責任感、與其他人員的配合度和相處情況等等。這兩個尺度是不可偏廢的。就衡量的方法而言，實際完成工作的質與量是比較容易精確計算的。至於無形貢獻的衡量，以利用無記名問卷的方法比較可行。但是在設計問卷時應以簡單、明了及有效為準。再次，不同階層和不同功能的人員，衡量的內容也應該有所區別。例如：執行層次的人員和規劃層次的人員就應該有不同的衡量內容，而且考核期間長短應該適當，太長或太短都無法發揮考核的功能。最後，我們應該了解，無論多麼精密的考核方法均很難絕對公平合理，並且精確地衡量出每一位組織成員的實質貢獻度。因此，應該讓每一位被衡量者，除了了解衡量結果外，並且有機會對衡量結果說出自己的看法而且得到適當的回應。如此才能算是一套完整的考核方法，因為惟有能改變被衡量者行為的方法才能算是最好的績效考核方法。效率是管理者考慮的重要問題，因為一個沒有效率的公司，一定不會產生效益。甚至可以說，效率高與低是考評管理者是否稱職的一個重要方面。無論事先多麼小心，每個管理者都會遇到生產進度問題。當跟不上進度時，你該怎麼辦?急躁，抱怨……其後果只能降低你在下屬心中的地位，失去你的工作能力的威信；與其這樣，不如找出解決這些問題的方法，鞏固自己的威信。當跟不上進度時，管理者應採取以下措施：(1)立刻向高級管理層彙報。(2)當管理者向高級管理層報告問題的時候，應當有一個補救行動的計劃。高級管理層希望知道問題所在，但更希望知道解決問題的方法。(3)揭示引起延誤的原因。只有知道了癥結所在，才能解決問題。(4)進行調整。(5)召開一個部門會議，徵求大家的意見。(6)如果不能糾正整個問題，就尋求妥協的辦法。(7)如果別無他法，失去的時間不可挽回，就向高級管理層提交一份修訂過的日程表。總之，正確掌握處理低效的方法，才能證實管理者的能力。