第十二節改變策略，適應環境

我們經常聽到有人這樣說：我每天都在社會中生活着，還能對這個社會不夠了解嗎？

其實，事情並沒有那麼簡單！

我們每個人都有一定的生活圈子，都有自己的工作環境，我們對社會的了解，其實只是一個小得不能再小的局部。我們對於整個社會其實並不了解。因為，這個社會時刻都在發生着翻天覆地的變化。

隨着社會工業化走上科技化的道路，社會的變化越來越快，一個人如果總是用老眼光去看社會，就會犯主觀主義的錯誤。

當然，那些經驗豐富的管理者常常會表現得超前和優越些。他們十分看重自己的經驗，當遇到困難時，他們都會通過固有的經驗來解決。假如市場不再變化，他們將會是市場上的常勝將軍。

然而，市場永遠處於一種瞬息萬變的變化之中，如果我們只是依靠自己的經驗，甚至思想僵化，固守着以往的經驗，只會導致停滯不前，甚至把自己的公司引入到黑暗的深淵之中去。

譬如，在一個大公司，如果總裁總是不能處理公司出現的問題，董事會就可以把他換下來，另請高明。但是，一個剛剛創辦的公司就不同了，創業者就是老闆，一個老闆不可能總是炒自己的魷魚。因此，這時候惟一能夠做的，就是老闆要改變自己的觀念。這話說起來一點都不難，真正做起來就沒有那麼容易了。當一個人在商界中的經驗越來越多，就會在思維中形成一種定勢，一遇到問題，他就會用自己的思維定勢迅速地將問題納入到自己已經擁有的經驗範疇內，很難用新的眼光去看問題，總習慣用自己的價值標準和思維模式去分析和判斷。這種情況就叫做墨守成規或者思想僵化。而且，越是成功的創業者，越是難以適應新的環境、形勢和變化，就越是容易陷入困境之中。

尤其是當創業者已經擁有了相當數量的財富時，這種情況出現的頻率會更高。因為他想守住自己這來之不易的財富，他的經驗告訴他，遇到這樣的問題，就一定要使用自己的經驗，用自己以往的經驗去解決才是最穩妥的方法。然而，世界總是在變化之中，昨天適用的東西，到了今天就可能成為廢物。因此，作為一個管理者，要使自己能夠適應變化了的環境，首先要改變自己的觀念，只有這樣才能適應飛速發展的社會。

一個人如果對社會了解不夠充分，往往會錯失許多良機，甚至機會就在眼前都不會發現，更沒有能力去捕捉。只有我們積極利用各種渠道去接觸社會，充分拓展自己的視野，才能從紛亂複雜的市場中發現時機，並能充分加以利用。

對於管理者來說，對社會的了解要求會更高一些。只有這樣，才能尋找最佳創業時機，找到一個施展才華的空間。因此，管理者只是像一個普通人那樣去了解還遠遠不夠，應該仔細研究社會的變化，在變化中捕捉機會，從中為自己的創業積累經驗，積累了一定的經驗之後，才能在市場上發現屬於我們自己的機會，這時去創業，就會贏得成功。

從20世紀80年代到90年代初，春蘭只是單一生產空調器的企業，生產規模也不大，其管理體制採用的是“大一統”式的直線型結構。在當時，這種管理模式最大的優點就是政令通暢，企業能快速決策、高效運行。

進入90年代中期，隨着多元化經營的逐步深入，春蘭組建了電器、自動車、電子、商務、海外五大產業公司，成為一個多元化經營的跨國企業集團。由於企業的組織機構越來越龐大，企業的管理層次越來越多，直線職能制的弊端越來越明顯，嚴重影響了企業的正常運轉。為此，春蘭於1997年4月開始進行了企業創建以來的第二次大規模的管理體制創新，構建了一個更適合多元化經營的企業組織結構。

由於這次組織結構調整是在“以經濟功能為基礎，以權責明確為重點，合併相關產業，實現資源合理配置”的原則下展開的，所以，春蘭最後確立的組織結構是直線職能制、分層管理和分產業管理，即傳統的矩陣管理模式。

傳統的矩陣管理模式是美國加州理工學院茨維基教授發明的，它是一種通過建立系統結構來解決問題的創新方法。後來被推廣為激勵創新的一種主要管理形式。但這種管理模式還是不能徹底解決產業公司各自為政，相互之間橫向弱，以及資源得不到有效的整合和利用的問題。

1999年，春蘭集團董事局主席、行政總裁陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基礎上，結合春蘭的實際，提出了適合大型企業的創新矩陣管理的構想。

創新矩陣式管理以產業為列，以資源為行，其核心“統一規劃、橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰”的二十字方針。所有產業集團及其下屬的工廠划屬縱向部門，屬於運營體系，集團的法律、人力、投資、財務、信息資源等部門划屬橫向部門，規定橫向部門制定規則，縱向部門在規則中運行，從而克服傳統的矩陣式管理容易造成權力交叉和相互制約的現象。

同時，也減少了管理層次，消除了信息阻隔，在加強統一規劃和法規管理的基礎上，提高了運行部門的積極性和創造性，加快了它們對市場的反應速度，從而較好地解決了大型企業的統分矛盾。

從總體上講，春蘭集團所有子系統的一切活動和行為，都必須服從和服務於集團的總體戰略和整體利益。在這一指導思想下確立了一體化原則，即精簡高效原則：減少管理層次，加強資源共享，消除信息阻隔，提高響應速度；透明化原則：管理行為必須透明、公開、公正；法制原則：所有人員都必須遵守企業法規，在規則和制度的約束下充分發揮效能。

在創新矩陣管理模式下，春蘭的一系列基本運行規則，如《新體制運行大綱》、《事權分配綱要》、《年度經營大綱》等應運而生，用以明確權利、義務、制度、分配、獎懲等方面的《幹部行為規範》、《員工行為規範》、《員工獎懲條例》、《技術管理條例》、《生產管理條例》和《質量管理條例》等40多個相關規章制度也相繼出台。

這些制度的實施，從根本上改變了春蘭集團內部過去的“遊戲規則”。

拿春蘭內部小車的管理和使用來說，以前春蘭集團下轄幾十個企業都有小車隊，總數達到80多輛，但是很多小車僅僅用於接送老總上下班。為了實現資源共享，節省成本，實施創新矩陣管理後設立了運輸調度中心，統一調度集團內所有小車，並將小車的數量根據效益成本原則減少到了40幾輛，實行“誰使用，誰申請”的制度。這樣一來，以前每年2000多萬的費用開支，2002年下降到了1400萬，一下子節省了600多萬。

在人才的管理和使用上，不分行政級別，而是以其對某個目標作出創新貢獻的能力為根據。如成立一個目標課題組，可能選擇一個沒有行政級別但有能力的人來主持，成員不分級別從各部門抽調，然後通過資金、設備和技術條件等元素的排列、組合、疊加、變換以至轉換，使項目與人才的結合達到最佳狀態。

這種嶄新的管理模式實行從下到上負責制。班長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，廠長對產業公司經理負責，經理對集團總部負責。由資源部門統一制定規劃，從班長到經理都要按照規則在自己相對獨立的矩陣中運行。既相對獨立，又上下、左右聯繫，縱向要一體化，橫向也要一體化。這種管理模式既節約了管理的成本，也容易規範化。

創新矩陣管理模式自2000年初推行以來，春蘭長達3年的產業方向、產品結構、企業精神、創新體系、營銷體系、分配製度、人力資源管理、激勵約束機制、管理體制等九個方面的調整基本到位。

同時，這種管理模式在生產和採購兩方面的成效尤為突出。

由於產業的多元化，以前春蘭集團各產業公司都建立了獨立的銷售、宣傳、服務、財務等系統。而且往往一個城市同時分設好幾個互相獨立的系統，營銷力量和信息傳遞系統分散，以致管理上難以控制，而且造成資源的大量浪費。比如，春蘭生產空調的廠子有3個，過去實行的是“扁平式”管理，三廠之間各干各的，基本上沒有什麼交往。很可能二廠在銀行有存款，而一廠、三廠有時卻需要貸款，存貸利息差就增加了生產成本。開始實行創新矩陣式管理模式后，集團成立了覆蓋全集團的財務中心，可以調配各企業之間的資金存量，實現資源共享，3個空調器廠無形之中就降低了幾百萬元的成本。春蘭擁有40多家企業，流動資金相當大，每年由此節約的成本可用億為單位來計算。

再比如採購，以前，春蘭各個產業公司所需的原材料、配套零部件、辦公用品等各種物資採用分散化採購，實施創新矩陣式管理后，集團公司建立了集中的全球網絡採購系統，在最大範圍內採購國內外優質的原材料和配件，實行集中統一採購，由於採購量大，可以獲得更為優惠的價格，有的物料採購成本可下降百分之十幾。

在實行了新的管理制度后，春蘭內部相應推行了一套嚴格的管理考核制度，使整個春蘭集團內部的競爭環境有了徹底改變。一些不適應新的管理制度的員工被淘汰，更多潛在的人纔則被發現並得到重用。

陶建幸對有着清醒的認識：“在矩陣創新過程中不斷吐故納新，淘汰失去創新活力的元素，吸取新發現的創新元素。”

他所說的“創新元素”，可以是研究所、企業、實驗室、課題組，甚至可以是個人，這樣不但改變了行政機關的條塊分割、難以引導聚合創新的情況，而且可以優化組合。

而另一方面，由於企業對矩陣系統不僅要投入資金、設備、人才和技術條件，尤其重要的是，必須創造“尊重知識、尊重人才”的工作氣氛，這就進一步加強了創新。

科技發展為管理者帶來許多商機。例如，最近一些年來，人們已經實實在在地感覺到，科技因素的變化給整個社會帶來了驚人的變化，科技改變了我們的生活，給我們帶來了一種新的生活方式。在短短的幾年中，個人電腦在我們的生活中漸漸普及，許多人已經開始習慣於使用打印機和複印設備，這其中就蘊含著巨大的商機，有我們的創業機會。另外，流動電話的用戶在這些年以令人難以置信的速度在增長，這其中蘊藏的商機也是十分明顯的。

亞森波拉斯從美國紐約大學畢業后，看到許多大公司和商場都安裝了大型的中央空調，很快產生了一種想法――成立一家空調清洗公司。有了這種想法，他立即行動，不久便取得巨大的成功，成為央空調清洗業的先驅。

年輕的亞森波拉斯並沒有滿足於眼前的現狀，他清醒地認識到：空調清洗行業仍然存在無限潛力，於是開始創辦全國連鎖的空調清洗系統。目前，美國許多媒體，都有亞森波拉斯的招商廣告。

實際上，亞森波拉斯在大學裏學的專業是法律，與空調清洗業毫無瓜葛。他本來應該成為一名出色的律師，但為了適應市場需求，他毅然放棄了所學專業，反而成為空調清洗行業的佼佼者。

無論任何企業，在市場競爭面前都會不斷遇到問題，其中不少往往是無先例可循的。但人們的思維方式，卻常常被以往的一套經驗所束縛。有時當我們在遇到的問題面前，沿用自己所熟悉的、所習慣的一套辦法和形成這套辦法的思維方式行事時，會感到無能為力。這就需要優秀的管理者改變已經制定的決策，根據客觀環境和條件的需要，重新尋求解決問題的有效辦法。只有變革固有的一套思維方法，才能適應不斷變化中的客觀環境。

戈士德出任美國飲料王國可口可樂公司董事會主席后，提出一系列超常經營方略，並且着手收買荷里活三大電影公司之一的哥倫比亞電影公司。這一舉動使許多人迷惑不解，飲料公司為何插手風險大的電影公司。而戈士德則把飲料和電影視為同類商品，他說：“賣電影和可樂一樣，都是計算成本，開發市場的行業。”至於可口可樂為什麼要購買電影公司，可口可樂董事會前主席，參與購買電影公司決策的沃德洛夫一語道破天機：“一定要使每一位觀眾，在看哥倫比亞影片的時候喝可口可樂飲料。”

在公司內部管理方面，戈士德制定了一系列革新和整頓的措施。他迅速建立起一種加強責任和獎勵的新制度。這方面一個最大的變化是，總公司必要時干預代銷公司的活動。這與傳統的，數十年制定的不干預代銷公司業務的策略背道而馳。他擔任董事主席不久，可口可樂總公司儘管仍然與代銷公司遵守已經簽訂的協議，但協議期滿后，就不再與那些不積極發展業務的代銷公司繼續簽約了。

和任何一位管理者相同，戈士德也遇到很大的麻煩。可口可樂在菲律賓市場的銷售份額由原來的48%下降到35%。為了保持可口可樂的競爭優勢，戈士德根據這種客觀形勢的變化，立即作出一項重大決策：與菲律賓一家公司合作，成立了可口可樂分裝公司，由可口可樂公司掌握管理權。新公司成立不到半年，銷售額就呈直線上升趨勢。

在戈士德的管理下，可口可樂公司的業務發展十分迅猛。它的觸角不斷伸向其它行業，儘管這些行業與飲料行業有天壤之別。

通常情況下，尤其是對於長期項目或重大經營方針，企業管理者必須審時度勢，反覆思考，再做出決策。但市場形勢變幻莫測，卓越管理者應該具有當機立斷的品質，時刻關注客觀環境的變化，並根據變化適時調整戰略決策，這樣才能使自己的企業立於不敗之地。