問題無處不在(2)

接着，泡沫破滅了，那些號稱要統治世界的小公司消失了。可也有其他一些，例如eBay和Amazon，不但存活了下來，而且生機勃勃。那些所謂的“恐龍”也在壯大—因為它們成功地進行了變革。藉助新科技的力量，它們改造了自己，變得比以前更加強壯。

現在，中國要求我們做的也正是變革。

那麼該怎麼做呢？

首要的一點，就是啟動三架保證競爭力的老戰車—成本、質量和服務—並且讓自己的駕馭技術更上一層樓。你要讓組織里的每個人都能正確看待它們，把它們當成生存的要素。

在成本方面，每個人都需要仔細檢視公司內外的各個地方，尋找最佳實踐經驗。每個操作流程應該在哪裏完成、如何完成，都要嚴格要求，以提高生產率。不要把自己的目標確定在使成本降低5~10個百分點，你必須找到能使之降低30~40個百分點的辦法。因為在多數情況下，要想在中國商品的世界裏獲得競爭力，這將是惟一的辦法。

在質量上，你也不能有得過且過的心理。95%的合格率是遠遠不夠的，不管是採用六西格瑪計劃還是其他你喜歡的辦法，目的只有一個—祛除瑕疵。

服務是最容易開發競爭優勢的領域，因為在此中國與發達國家相距遙遠。還記得Gary藥店嗎？它就在我們的住家附近，規模很小。可是那裏的員工不但知道每個顧客的姓名，還可以在一個小時以內把你需要的商品送到家裏去。對於它的中國式的競爭對手—三個街區以外、燈火通明的大型連鎖藥店—而言，它絲毫不落下風。再回想一下本章開頭時提出問題的那個墨西哥CEO的例子，他的國家鄰近美國，這能夠在市場反應時間上給他很大的優勢。

同樣，你所面臨的挑戰不只是變革。要想成功，你可能還得想辦法打破自己所在產業或市場的傳統服務模式，你要給顧客們提供的不僅是滿意，而且是震驚。要讓他們告訴街上的陌生人，你的服務有多棒。聯邦快遞公司與戴爾公司就是光榮的榜樣。

除了通過創新來改進成本、質量和服務以外，還要有所超越。你需要用新的、嚴肅的態度看待自己的市場，搜尋潛在的商業機會，發現新的盈利點，不要總是用過去的思路來看問題。

你所服務的市場或許看起來已經飽和，但消費者依然渴望出現新型的、讓人好奇的產品、技術和服務。這也就是寶潔公司最近以來的發現。

寶潔可以說是最有自己傳統的企業之一。但在最近5年裏，該公司卻通過艱苦的創新努力，給自己輸送了新的血液。它克服了自己的“大企業綜合症”，在世界各個角落搜尋那些有新銳思想的“車庫發明家”。他們還並不滿足於此，在搜尋新創意的過程中，寶潔公司與其他企業、供應商、大學、研究實驗室和風險資本建立了新的關係網。在確定某些新產品創意之後，他們開始進行調試，同時利用其他措施來改造現有的產品。例如，該公司用汽車噴漆領域的新式靜電技術來為自己的大眾消費品產業服務—帶來了化妝品塗抹方法的革命。帶着這種嶄新的“我也能做好”的態度，公司內部的研發也得到復興，結果發明了佳潔士凈白牙貼和“速易潔”靜電除塵拖把這類清潔產品，創造了一個新的大眾消費品市場。

最後，當你在追求改革，尋找新的產品、市場和環境的時候，要認識到一個事實：中國所扮演的，還不僅僅是競爭對手的角色。

你應該明白，中國也是一個市場、一個生產外包的備選地和一個潛在的商業夥伴。

與日本早期的發展不同，中國巨大的市場相對來說對直接投資是比較開放的。很多人能在這裏做得很好，在中國市場上銷售自己的產品，或者為自己母國的市場大量採購。

同樣，你還可以和當地的企業合作。不用說，與中國搞合資生意並不輕鬆。以我自己的經驗來看，你必須讓中國的夥伴感覺到它能獲得很多收穫，甚至要比你自己得到的更多，合資才會成功。但也有實現雙贏的辦法。1991年，GE醫療事業部門在中國成立了合資企業，中方的合作夥伴帶來了很多打開當地市場的竅門。正是由於他們的幫助，我們的新公司從GE引進的高端成像設備在市場上佔據了第一名的位置。同時，合資公司的中國工程師們設計和製造了低成本、高品質的產品，並通過GE的全球銷售網絡向世界出口。

在有關中國的話題上，我並不想做一個盲目樂觀的人。然而，這個國家如今的確是能夠改變商業環境遊戲規則的人。採取貿易限制、要求人民幣匯率升值、制訂知識產權法規，以及其他政治解決辦法都不能逆轉它的增長勢頭。

但是，中國正是這樣一個典型：在有些人眼中，下雨天是令人沮喪的，而在另一些人眼中，那卻是推銷雨傘的好日子，不是嗎？

在現狀面前，你可以自我感覺是一個受害者，但你也可以看到有待征服的挑戰和機遇，從而感到興奮。

選擇後者吧，痛苦和悔恨不能讓你去“贏”。

後面一個問題是在倫敦遇到的，當時我正在出席一個有大約3000名中高層經理人參加的大會：

挪威剛通過了一部法律，要求在每個公司的董事會中，有一半成員必須是女性，您對此的看法如何？

我認為那是荒謬的。