招聘(5)

但是在一個組織中，那些缺少4個“E”品質和激情的人，尤其是領導者，能夠持續取得成功的卻並不多見。

5.我喜歡僱用那些馬上就能派上用場的人。您認為這是一個決定性的因素嗎？

進行人員招聘的時候，往往需要做一些權衡。你是希望找到很快就能把任務完成的人呢，還是更願意發現有長遠成長潛力的人？我的建議是，可以選擇第二種類型。

但我自己以前也並不是都這樣認為。

我第一次負責經理人招聘是在自己28歲的時候，當時我需要建立一支能夠拼搏的團隊。我僱用了一位博士—此前是我的同僚，作為產品研發經理。在產品銷售方面，我找到了一位聰明人，也是該部門的老手。在製造經理的位置上，我的選擇同樣是一位有豐富經驗的人，他在同一事業部的另一個部門有過出色表現。

但我那時並沒有想到，這幾位經理人除了完成我佈置給他們的工作以外，並沒有更大的培養前途。我們的業務在迅速成長，可他們卻沒有顯示出同公司一起成長的才幹。實際上，當我們的業務運轉到第四年的時候，他們全都離開了，我們只好補充更強的人手。

在初次招聘經理人員的時候，我沒有更多的經驗，我只希望趕緊找到能夠把工作完成的人。可事後我開始明白了，努力尋找那些有極大潛力的、能夠與業務共同成長，或者能在公司其他部門得到更高職位的人是合算的。僱用一位技能水平高但沒有潛質的人—他們雖然能腳踏實地達到目標，但除了現有的職位以外不會有更多發展—可能是有誘惑力的，因為那可以滿足你的現實需要。但是，這些人很快會失去活力，他們對太熟悉的工作感到厭倦，但是又像我原先遇到的情況那樣，不能勝任新的挑戰。這些人不但自己沒有發展前途，還會讓手下的員工感到氣餒，因為那也妨礙了部下的升遷。

那麼，我推薦一條簡單的法則：在招聘員工時，不要給他們提供職業生涯的“終極職位”，除非這個位置是一個職能部門的負責人或者CEO。

6.需要多長的時間才能知道你選擇的人是否合格？

通常是在一年以內，最多不超過兩年，你挑的人是否能夠取得預期的成績就應該相當明了了。

一個人是否缺乏活力和執行力，相對來說是比較容易發現的。但是，想在一個新環境中判斷某個人是否具有足夠的激勵能力和決斷力，則需要花費更長的時間。在激發自己的團隊，或者做出艱難的決定之前，人們往往希望能做更充分的準備。但是，如我所說，最多不能超過兩年，如果某位仁兄仍舊辜負了你的期望，那就該承認自己的錯誤，並且開始做讓這個人離開的準備。如果你認真履行了自己的領導職責，不斷地給他提供了反饋，那麼該員工應當不會對此感到太吃驚。另外，一個比較公平的了斷措施也可以幫助你平息人事變動的影響。

找到合適的員工是非常困難的。當我是一名年輕的經理時，我選對人的概率大約是50%。30年後，也僅僅提高到了大約80%。

我的觀點是，如果你有時候用人不當，不要太為難自己，尤其在你剛剛起步的時候。

情況是會轉變的。員工在變。你也在變。

可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責任。你一定要親自把這件事處理好，不能把後果推到公司人力資源部門身上。你應該擔負起責任，妥善而公平地安排好結局。

現在來回答在聖迭戈提出的問題。

“在面試中，您可以提一個什麼樣的問題，以幫助自己決定到底僱用誰呢？”

如果在面試過程中我只能了解到應試者的一個方面，那我希望知道，他離開自己原來的職位的原因，以及上一次離職的原因。

是環境？是老闆？還是團隊？到底是什麼原因使你離開原來的公司呢？從那些答案中可以發現非常多的信息，要不斷地發現和挖掘其中的原因。可能是那個應試者對自己的職位或者企業要求太高了—他希望老闆對自己完全放手不管，同事們也完全贊同自己的意見。可能是他急於得到更高的報酬。或者說，他放棄自己原來的職位是因為他正好具備你所希望的那些東西：活力太旺盛，原來的企業留不住他；有出色的激勵才能，渴望管理更多的人；鋒芒太露，為自己多愁善感的老闆所不容；以及強大的執行力，使他需要迎接更多的挑戰。

最關鍵的一點是：仔細傾聽，深入應試者的內心。為什麼一個人會放棄自己原來的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何數據都更為重要。

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招聘的目標是得到賽場上最合適的選手。

幸運的是，出色的人到處都有。你只需要知道怎樣去挑選。

要僱用你喜歡的人是非常容易的。畢竟，在自己每天醒來以後的大部分時間裏，你需要與他們在一起共事。要僱用具備相應經歷的人也是非常容易的，因為他們馬上就能完成你所交代的任務。

不過，僅僅是友誼和經驗還是不夠的。你要招聘的每個人必須具備正直、智慧和成熟的品質。在考察了這些條件以後，再努力尋找那些具備4個“E”品質和激情的人。除此之外，對於高層人員，還要期待他們擁有真誠、敏感性、愛惜人才和能屈能伸的品行。