“新 人”(2)

不過這個方法並沒有起到很大的作用。當我們準備按照這個標準開始實施時，連基督都不能說是完全勝任的。我、比爾和查克在C類員工名冊中反覆斟酌挑選，總共列出了23名候選人。這個名單中不僅包括了高級副總裁要位上的很突出的人選，還第一次列出了16位潛力頗大的分散在更廣泛領域的候選人，其中包括了成為最終候選人的3個人。這些人中最年輕的只有36歲，年紀最大的是58歲，顯然後者肯定是緊急時刻的候選人。候選人來自很多不同的部門，既有負責我們不同業務的CEO，也有我們年輕的副總裁。這是我們1994年最有希望的候選人。我們為每一位候選人寫出了一個發展計劃，為每一個人設計了升遷的機會，直到2000年。我們希望在多種業務上給這些年輕人更寬廣、更深入、更全面的展示機會。我和比爾在1994年6月向董事會的管理髮展委員會正式提出了繼任者的問題。我們向董事們展示了寫着23名候選人的“理想的CEO”名單，還有我們為16位有發展潛力的候選人所設計的詳細的發展計劃。這樣，從那時起，他們職業生涯中所有關鍵性的決定都來自於這個繼任者培養計劃。儘管我們的計劃做得非常周到詳細，但看看今天的結果還是使我們清醒。23名候選人當中現在只有9人繼續留在GE。其中一個當然是新CEO，3人是副董事長，還有5人將分別負責GE的大業務。有11人因為各種各樣的原因離開了GE，包括7人現在正在其他公司當CEO的候選人；還有3人退了休，其中包括兩位副董事長。這些年來，我們像老鷹一樣關注着這些傢伙。我們不停地在他們面前製造新的考驗。有8個仍是競爭者的候選人到1998年的6月為止已經嘗試了17種不同的工作。我們免去了吉姆·麥克納尼GE亞太區總裁的工作，當初任命他是讓他履行我們的全球化承諾。吉姆在生產、信息服務和金融服務等方面已經有了一些經驗，他成為了我們主管照明設備業務的CEO。兩年之後，我們又讓他去當了主管飛機引擎業務的CEO。鮑勃·納代利曾經在我們的電器和照明設備業務部門工作過，接着又成為負責交通運輸系統的CEO，後來我們又任命他為能源系統的負責人。傑夫·伊梅爾特將他的絕大多數時間花在了塑料業務上，接着嘗到了電器工業殘酷競爭的味道，後來又重新回到了塑料部門。他於1977年成為主管醫療設備系統的CEO。1994年6月第一次董事會陳述后，我們決定每年的6月和12月舉行一次董事會對繼任者的評估會。我自己在每年的2月還要做一次實時的評估，這個時候我會抽出一部分資金作為激勵獎金，發給我們的高級執行官們，每年9月討論給予股票期權的時候再做一次評估。為了幫助董事們對這些候選人有一些會議室外的接觸，他們每年4月會和這些候選人在奧古斯塔打高爾夫球，每年7月在費爾菲爾德打高爾夫球或網球。我們還舉行一年一度的聖誕派對，也邀請配偶們參加。在每一次類似的活動中，我和助手羅莎娜都要認真地安排四人對抗賽的位置和午餐時的座次，以確保董事會的成員們至少有一次和不同的候選人進行交流的機會。1996年，我希望董事會的成員們能有一次機會進行更深入的調查，不用我在場。我請賽·卡思卡特主席帶他的委員會到每一個業務部門去參觀。賽·卡思卡特是一個很好的朋友，一位卓越的董事會成員，還是一個私人顧問。他智慧而堅強，在我需要被擰一下時，他會很熱情地給我一下；他為人慷慨，每當他認為我需要稱讚時，他也會毫不猶豫地說：“好樣的！”當雷吉提名我為董事長時，兩位董事賽·卡思卡特和米切爾森已經是董事會的成員了。為了保持延續性，我希望他們和第3個成員弗蘭克·羅茲（FrankRhodes）在交接時能夠繼續留任。弗蘭克·羅茲也是遴選委員會的成員，但是他們3個都準備退休了。我請求董事局暫時延緩他們的退休時間，這樣公司可以從他們的經驗中受益很多。弗蘭克和克勞迪婭·岡薩雷斯（ClaudioGonzalez）以及安迪·西格勒是賽·卡思卡特委員會的成員。克勞迪婭·岡薩雷斯是金佰利（Kimberly-Clark）墨西哥策劃執行部門的CEO，安迪·西格勒是尚皮恩國際的前董事長。他們同每一個部門的領導及他們的團隊度過了一天的時光，包括晚上在一起進餐或者打球。沒有一件事情是我籌劃的。在那以前，一些候選人打電話過來問我：“傑克，下面應該做些什麼？”“現在該你們自己表演了。”我回答道。我想讓董事會的人知道，每個部門的領導者是以什麼方式處理事情的。他們中有些人會給出詳盡的報告，另一些人可能就只有幾張紙。有些人會和他的員工們一起去完成某項任務，另一些人可能只需要一兩個助手就搞定了。每一次旅行之後，賽·卡思卡特都會給我一張字條，說明委員會的印象。第一份名單提出后4年，有人退休、卸任或被淘汰，總之原來的23位候選人縮減為8位實打實的候選人。我們繼續圍繞着那份“理想的CEO”名單做工作，添加或者刪除一些限制條件，但是看上去似乎只有超人才能滿足這些條件。最後，我、比爾和查克於1998年制定了對我來講非常有用的8個基本目標：