第1章《華為的冬天》不知“華為的冬天”(3)

3.《華為的冬天》：雪上加霜·《華為的冬天》已經無法避免失誤的發生。接下來的幾年，華為不得不消化這個自釀的苦果·人們不是不能清醒地面對冬天，而是有點把握不住公司的形勢與目的了·那麼《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對華為公司的未來產生了深遠的消極影響本來不想再把這個話題討論下去了，揭開這個所謂的“誤會”並沒有給我帶來一絲的快意。相反，我為華為在錯誤的時間裏做了件錯誤的事情而深感沉重。2000年，幾乎所有人都對如此大規模的人員擴張持懷疑、甚至反對的態度，但在人們對華為發展魔力的錯覺下，理智屈服於膨脹的熱情，失誤就這樣在集體無意識中悄然發生了。華為開始緊急剎車。我寧願相信是這樣的，起碼華為開始意識到就在剛剛過去的春節前，自己製造了一個不太好收拾的局面，此刻想通過文章的方式來降降溫，試圖亡羊補牢。只是，《華為的冬天》已經無法避免失誤的發生。接下來的幾年，華為不得不消化這個自釀的苦果。當2001年學生才俊們開始向華為湧來的時候，華為不得已剎了一下車，加上學生自己的原因，實際報到的學生有6500名左右。把6500名大學生在那麼短的時間內納入華為自己的體系，需要耗費多少人力、物力、財力啊！更主要的是，2001年後，成千上萬的陌生面孔突然出現在華為的市場、研發、用戶服務中心，16000多人的龐大隊伍本來就略顯臃腫，又要培訓、安置這麼多帶着對社會五彩的幻想、實際經驗一窮二白、20世紀70年代末出生的大學生，一個再強大的組織也難免不會受到衝擊。華為在2000年底無疑是犯了個錯誤。但請允許我的坦率，把《華為的冬天》以這種形式發表又是個不小的錯誤，無異於雪上加霜。《華為的冬天》發表后，第一次看到這篇文章時，我沒太留心，這篇文章的語言似曾相識，我以為又是一篇例行的危機教育文章（實際上，它整理於任正非對華為例行的“2001年十大管理要點”的闡釋，而“十大管理要點”中核心的東西近幾年基本沒變）。如果不把這篇文章在業界的影響力算進去，《華為的冬天》中所說的大多數內容和基調對華為的員工並不陌生，“短木板”理論、“變革與創新”、“自我批判”、“對事不對人”被華為經常提起，幾乎每個華為人進公司前和進公司后都要受到這些名詞的教育，比如文章中所稱的“預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年”，除了時間不一樣外，在公司幾乎每年的“十大管理要點”中都要提到，只不過有時候說法更溫馨一些，叫做“減員增效”。《華為的冬天》除了題目的確振聾發聵之外，它的危言級別並不比過去更能引起人們的注意。從華為成立的第一天起，華為人就已經接受了“下崗”、“淘汰”、“失敗”、“煮青蛙”、“老虎與兩個人”、“狹路相逢勇者勝”等概念和名詞。員工們已經習以為常了。等到了華為大張旗鼓要求員工學習，特別是《華為的冬天》以與華為低調完全不相同的路徑被社會上爭相傳閱的時候，我有些茫然，華為的員工們也開始迷惑。大家的第一個反應就是：華為去年進了這麼多新員工，老闆開始趕我們這些人走了。進而人心惶惶：華為的意圖到底是什麼？人們在由華為一手製造的熱情中興奮着，又被華為親自當頭澆了一盆冷水：人們不是不能清醒地面對冬天，而是有點把握不住公司的形勢與目的了！剛剛還在大批招兵買馬，銷售計劃再攀新高，過年前還身處“盛世”，怎麼過完年回來就成“冬天”啦？在“冬天”來臨的時候告訴員工“冬天”的開始是很必要的，但是一個人渾身還熱氣騰騰時，你只能慢慢地給他降溫，而不能突然把他往冰窟里一扔。更何況，“夏天”、“冬天”都是華為自己製造出來的。前文說了，實際上員工始終都在疑惑華為2000年底的“狂熱”。作為在一線工作的員工，雖然和高層不在同一個戰略層面，但是對華為是在“冬天”還是在“夏天”，大家可能比高層看得更清楚，或者說，作為弱小的個體，他們對未來更擔心。所以，華為正確的做法應該是：失誤發生就發生了，危機意識的滲透可以長抓不懈，讓人們慢慢適應未來，但是不能用“華為的冬天”這樣“聳人聽聞”的詞彙，不能用如此暴風驟雨般的方式宣傳。業界、外界不問華為的實際拿來就學，並推波助瀾，是不是和這樣“鮮明的定性”有着最直接的關係？不過，《華為的冬天》以這種方式傳播或許不是華為的本意，如果放下華為的實際情況不談，《華為的冬天》的的確確是一篇極好的文章。《華為的冬天》無論從“預言”還是管理角度都是領風氣之先、令人深思的。任正非雖然算不上真正在做“預言”，但是他有這個勇氣，以及用這樣形象的方式說出來，通信界的其他企業家們卻不願意、不敢承認這些現實。從管理角度而言，這篇文章的確是一篇非常精彩的管理文獻，這也許就是它為什麼會超越通信界引起廣泛關注的原因之一。同時，這也是人們不去關注華為到底發生了什麼的一個重要的原因。所以，《華為的冬天》是不是預言並不是我想駁倒的。我想說的是，如果我們知曉了華為實際的所做所為，那麼《華為的冬天》不僅是自相矛盾的，而且它也對華為公司的未來產生了深遠的消極影響。文選連結：華為的冬天十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那麼當危機來臨的時刻，我們可能措手不及。如果四面出現危機時，那我們可能真沒有辦法了。只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關機器，還能省點電”。如果我們現在不能研究出危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續存活下去。■均衡發展，抓短木板我們怎樣才能活下來？同志們，你們想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點，可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、出納系統、訂單系統……等很多系統，這些不被重視的系統就是短木板，前面幹得再好，後面發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的考評體系，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化成商品，才能產生價值。因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。■對事負責與對人負責為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯的。已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去；執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們一定要在監控有效的條件下，儘力精簡機關。例行越多，經理就越少，成本就越低。在去年的一年裏，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。■自我批判我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。為什麼要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會對自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百鍊成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行批判。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年後，還不能掌握和使用這個武器的幹部要降低使用。在職在位的幹部要奮鬥不息、進取不止。幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心、使命感。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以後認為公司內部鬥爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握着手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風細雨。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，一定不要把內部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級幹部尖銳一些，是他們素質高，越到基層越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我希望各級幹部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細細緻致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。我相信只要我們持續下去，這比那種暴風急雨式的革命更有效果。■任職資格及虛擬利潤法我們要堅定不移地繼續推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價模糊狀態。才會使有貢獻、有責任心的人儘快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。如何掌握任職資格的應用，是對各級幹部的考驗。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向查事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進。並從中發現優良幹部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好乾部也應得到重視。要避免考核絕對化，形而上學。特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個幹部是不是一個好乾部，是不是忠誠，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格評價的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。第三點和第四點，就是責任心和使命感。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。■改革與創新要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程。盲目創新只會破壞這種效率。儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。我們要堅持“小改進，大獎勵”。“小改進，大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應在小改進的基礎上，不斷歸納，綜合分析。要簡化，優化，再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。“治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發生連鎖錯誤。大家在處理相互之間人際關係上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些衝動，多一些理智。■平常心面對變革我們要以正確的心態面對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。特別是隨着IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨着中間層的消失，一大批幹部將成為富餘，各大部門要將富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。我在美國時，在和IBM、CISCO、LU?鄄CENT等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將面臨這個問題。預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局面，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去佔領這些新崗位，以免被裁掉。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級幹部。我們正處在一個組織變革時期，許多高中級幹部的職務都會相對發生變動。我們願意聽取幹部的傾訴，但我們也要求幹部服從，否則變革無法進行。待三年後，變革已進入正常秩序，我們願意遵照幹部的意願及工作崗位的可能，接受幹部的調整願望。對於幹部，我們只有這樣一個方法，願意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對於基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。哪一個部門的幹部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。■繁榮背後的危機沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。網絡股的暴跌，必將對二、三年後的建設預期產生影響，那時製造業就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。記住一句話“物極必反”，這一場網絡、設備供應的冬天也會像熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預見，沒有預防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了！（作者：任正非。整理於《華為2001年十大管理要點》的闡釋講話）