第15章 又“傻”又有錢的任老闆：寬厚的華為

1.華為的冬天不裁人·竟然有個別辭職學生在外面說，華為是用卡車來裝要去培訓的新員工的·不知內情的人以為華為在裁員，實際情況是：正好有人主動走，華為就把主動離職的人算成“末位淘汰”工作后的人再到華為來，就知道華為公司是如何的寬宏大量了。有些學生剛來幾天就拍着翅膀走人，要是在其他公司，不把你大學吃補助的助學金耗完，不把你大學談戀愛的熱情耗盡，你甭想走人。但竟然有個別辭職學生在外面說，華為是用卡車來裝要去培訓的新員工的。有人轉述給我時，我只好一聲嘆息：連良心都不講的人，我不知道他能有什麼出息！做人要厚道啊！“像任老闆這樣又傻又有錢的人不多。”聽同事說完這句話后，我對任老闆真有些感動。德不孤，必有鄰。華為只有5%的淘汰率，實際上主動淘汰的比率比這還要低一些。華為有句非常流行的話———同樣的錯誤不能犯第二次，這句話其實包含了3層意思：（1）錯誤是可以犯的。（2）但你不能第二次犯同樣的錯誤。（3）不一定只能犯兩次錯誤，只要你所犯的錯誤是不同的錯誤就可以了。華為公司在2002年利潤大幅下滑（如表15-1所示），公司內部說法只有5個億的情況下，華為公司還是堅持不裁人。表15-1電子百強排行榜中有關華為的數據單位：萬元年份 單位名稱 營業收入 利潤總額 出**貨值 研究與發展經費支出2001年 華為技術有限公司 1520000 290000 70000 2070002001年 華為技術有限公司 1622895 265437 99873 3049632001年 華為技術有限公司 1721420 124615 225014 305575資料來源：中國電子信息百強企業網。而此時國際風雲是如何變幻的呢？很多人都知道從諾基亞公司到愛立信，從朗訊到北電，各大通信公司都如秋風掃落葉一般大量裁人。同志們紛紛落馬，說哀鴻遍野一點也不過分。這幾年，上海淮海路下午的咖啡廳里就坐着這些昔日的貴族。他們集體自願失業，過去百萬年薪都拿了，現在叫他到哪裏去掙這份錢呀？就說國內人們都認為IT業的翹楚———亞信公司吧。2002年，亞信突然開啟裁人的閥門，要求每個辦事處都要裁員20%，每個銷售人員（含管理層）都有可能接到兩份E-mail之一：一份是解聘書；一份是降薪書。我所知道的某辦事處主任，他以前還經常從自己的辦公室里走出來和同志們講講黃段子，可那幾天一上班便鑽到他的辦公室里不出來，普通員工更是忐忑不安地在計算機前守候。時間在一分一秒地過去，突然有一天，主任從辦公室里走出來說：“同志們，我被裁掉了。”“樓上的留下來，樓下的請走人。”這就是裁員，不一定你不優秀，但現實就是這麼無情。華為從來就沒有裁過人，即使是在華為的冬天，IT業的冬天。更準確地說，華為從來就沒有一次活動算得上是真正的裁人。1996年的時候，感覺華為就有閑人，這也是華為在1996年全面引進考核制度的一個原因。據說，那時孫亞芳和人民大學的顧問老師對話，說華為怎麼裁人，顧問說你們到辦公室去轉一圈，看到那些上班無精打採的，就可以裁掉10%。當然，華為沒有這樣做。1996年到2000年，是華為歷史上成長最快的幾年，在這幾年裏，華為大規模地擴招，自然沒有裁員計劃。《華為的冬天》成了別的公司裁人的借口，而始作俑者的華為卻對裁人幾乎連一點表示都沒有。從2001年的第2季度開始，華為啟動“輪訓”，所謂的輪訓根本就不是裁人，甚至連末位淘汰都算不上。公司要求辦事處把兩名銷售人員退回公司培訓，稱主要目的是讓員工有更多的培訓機會。各個辦事處紛紛響應，考核為D的兩名員工被送回公司培訓。當時人們認為公司是藉機會裁人。但請注意：（1）這些人回公司真的是集中起來培訓公司產品和銷售技巧的。時間為半個月，工資照發。有哪個公司裁人前還給你機會培訓？培訓可是一種投資啊！（2）培訓合格的再次上崗。有的覺得不太適合做市場，就在後方做行政或者銷售管理工作，更多的還是派到另外的辦事處繼續使用。杭州辦事處當時的兩位員工就被重新分配到另一個辦事處，一位繼續任高級客戶經理，和在杭辦是一樣的職位；另一位居然被提拔使用，位居副經理之職。整個杭州辦事處有近40位銷售人員，全辦事處有60人，僅僅有兩人回公司培訓，而且竟然沒有一人離開公司，你說這叫裁員嗎？2002年，華為換了個名稱：末位淘汰。末位淘汰多少？一個季度每個辦事處1—2個名額！如果某個部門業績比較突出，那麼該部門也可以允許沒有一個被淘汰的名額！我通過幾年的人事工作經驗和對華為的了解，總算明白了什麼樣的人華為才會直接辭退：（1）進入色情場所不幸遭遇執法人員被抓個正着的。（2）公然謾罵客戶並且客戶沒有打算原諒的。（3）同事之間在辦公場所公開“搏鬥”造成惡劣影響的。我上面說的可不是從治安條例中演化出來的，我說的這幾條都有華為現實的案例支撐，每一條都可以豐滿為一個故事。我還沒有看到因比這些情節輕的事實而被公司直接辭退的。在什麼樣的情況下，華為是給他換崗呢？通常有兩條：（1）丟了項目，其情節和損失都比較嚴重的。（2）根本不符合崗位要求的。比如，做市場的見人就想躲的；做人力資源的喜歡拉幫結派吹鬍子瞪眼的；做售後服務的隨便拔板子讓機器瞬間停機的。如果在新的崗位上再次表現得差強人意，這位同志才有可能真正離開華為。不知內情的人以為華為在裁員，實際情況是：正好有人主動走，華為就把主動離職的人算成“末位淘汰”。按照華為的規定，如果華為辭退員工，每工作一年就發放相當於一個月工資的補償金，主動辭職就沒有了。“末位淘汰”當然算作華為辭退員工，因此那些本來拿不到補償金的人華為卻主動給了他們，是不是恰恰說明了華為的寬厚呢？這是從用人方面來講的。從薪酬體系來講就可套用一句廣告詞：華為的保護體貼又周到。華為一般不會因為一件事給某個人漲工資或者降工資，股票、獎金也是如此，華為的股票核定參考每個人年終評定（業績、任職資格、勞動態度）的結果，但也只是參考。華為的獎金也有核算，這種核算更像是預算，只分攤到辦事處等部門一級，沒有任何一個數據直接是和哪一次事件有明顯數學關係的。華為從來沒有提成的說法，有些公司覺得業績和獎金直接掛鈎會更加明顯地刺激員工。這種做法實際上往往會迫使員工做出短期行為，把正常的激勵變成斤斤計較的利益驅動。華為在1995年的時候也有這樣的打算，在經過精確的測算后就再也沒有實行過。在IT業這樣需要團隊作戰的行業里，你能說的清楚誰對項目的貢獻能精確到數字嗎？如何來認定業績的歸屬？退一萬步說，就算你能把這裏面搞明白了，它產生的導向作用會是什麼？誰不會小肚雞腸地去搶功？再說了，產品賣得多的人貢獻就一定大嗎？如果你是家產業形態和華為類似的IT公司，不信你去試試這種“科學”的提成公式，保證有人會得上百萬、上千百萬，而有的人卻少得可憐。最要命的，你會發現最終你自己既收不了場也下不了台。無論如何，失信於民總是一件最可怕的事。在華為，你知道自己的表現好壞肯定最終對你的業績考核以及利益產生影響，可你本人不會確切地知道它和收入的關係，於是你就不會在每一件事情上患得患失。很多事情往往你越在乎，就越找不到感覺，員工不會因為時時刻刻惦記着自己的利益問題，就時時刻刻與公司算賬，與同事算賬，甚至與自己算賬。華為的這種尺度，我想就是中庸吧。