第34章 華為：當心(2)

2.再讀華為危機·但就這樣一個簡單的問題，華為卻斷斷續續地討論了好幾年，最後又不了了之·員工總是感到工作后沒有調整過來，其中有生理的問題，更有心理的問題·甚至有高層領導把他們的工作方式“慣性”為整個公司的工作方式：高層領導本來就沒有什麼周末為了能把事情說得明白，我用了“有用功”和“無用功”兩個概念，但是現實要比它們的加減法複雜得多，很多有用功是會被無用功成倍地抵消掉的。同樣，華為的“簡單”是制勝的功臣，但是“簡單”絕不是免疫的保證，如果把它和“複雜”摻在一起放久了，它也會變質。危機會把很多“簡單”吞噬掉，並把它們變成“複雜”。舉一個前面說到的小例子，不讓員工上班時間利用公司的公共網絡資源做個人的事情，方法很“簡單”，誰上網就追究誰的責任，可華為卻把它“複雜”成要將計算機裏面的個人物品統統刪掉，還要耗錢、耗人飛來飛去檢查。誰“複雜”少一點，誰的成功就多一點。我再舉一個比較“簡單”的事情，看看華為是怎麼樣把它“複雜”化的。華為在中國早已實行5天工作制的情況下，一直實行一周工作5天一周工作6天的5天半工作制。一周工作5天半本身倒也沒什麼，幾年前華為人加班加點是常有的事，一周“工作”5天半或許還不止。實行5天半工作制的不僅是華為一家，中興通信也是5天半工作制。而且，總的來說，華為並沒有欠員工的假期，華為少了25天左右的周末，但是華為另有約25天的年休假給予彌補。因此，這個問題太簡單了，簡單到華為只需說個“YES”或“NO”就OK。但就這樣一個簡單的問題，華為卻斷斷續續地討論了好幾年，最後又不了了之。其實，華為一直實行老的辦法是有“民意”的：市場部的員工希望春節放假長一些（除了法定假之外，把年休假再放7、8天進去）。而實際上，人們希望5天工作制是明擺着的，同時實行5天工作制可能也是效率最高的：（1）全國絕大多數企業實行的就是5天工作制，別人不上班，華為對外和誰去溝通呢？特別是一線的市場部門，周六過來上班就是聊天、貼發票，沒有多少事情干。所以這個25天被浪費了很多。（2）市場部可能是有人贊成舊的休假制度的，因為市場人員平時都可以在賓館裏睡大覺，何不再休25天年休假呢？（3）即便如此，市場部贊成舊的制度還是少數。因為我後來就在他們中間，知道他們的“民意”。你也不妨一起來設想一下，星期六上班，星期五就沒有周末的感覺了，也就等於把雙休日的氣氛全破壞了。華為人經常出現這樣的對話：“這周是大休還是小休啊？”“休息一天。”“小休啊，煩死了！”很長一段時間，全國人民放長假7天，華為卻只有6天。別人在休息，自己跑來上班的感覺不太好吧？特別是，這種感覺一年至少要出現25次。（4）華為的年休假員工是不是都休了呢？華為把年休假分成過年約7天，平時約18天。過年的7天，絕大部分人都休了，而平時的額度，我雖然沒有統計，但可以肯定地說：大部分人沒有休。平時休假，工作誰來管呢？更主要的，就算有人真的離開崗位，我相信工作也照樣運轉，問題就是，華為人的“危機意識”讓你沒有“面子”去休這個假。因此，不僅僅是實際休假不夠的問題，華為的這種休假體系讓員工的休息與調整變得支離破碎，員工總是感到工作后沒有調整過來。其中有生理的問題，更有心理的問題。（5）華為把大家沒有休完的假按1倍的工資補償給大家，無論是邏輯還是實際，華為人捐款都成千上萬地捐，誰會在乎這幾千塊錢而不要十好幾天的假期呢？多數華為人想休這個假，卻又苦於“脫不開身”。而且，還是前面的意思：簡單的華為人不是在乎總天數夠不夠，而是在乎怎麼休的問題。華為對此討論再三，定不下來。對於員工，人們在華為覺得“累”，有一部分竟然就是來自這個本來僅是個方式的休假問題；對於外人，人們覺得華為人也太累了，有人據此就認為華為沒有人性；對於華為，更需要審視自己了：有一些“人浮於事”的人在做“調研”、“決策”；有一些拖着“家長餘風”的影子；甚至有些高層領導把他們的工作方式“慣性”為整個公司的工作方式：高層領導本來就沒有什麼周末。值得一提的是，“華為電氣”賣給艾默生后，艾默生立即實行了徹底的5天工作制。艾默生還是華為的原班人馬。特別值得一提的是，華為不久前也終於實行了“5天工作制”：一個月4個星期中有3個星期工作5天，另一個星期工作6天！你說煩不煩！如此簡單的事情，一些“簡單”的華為人卻把它如此複雜化，帶來的直接影響姑且不提，其深層次的原因是不是值得我們玩味和反思呢？是不是和我在書中提到的華為危機有些一脈相承呢？