資本的“貿易”

管理學的書籍通常不會把資本經營和管理的道理單獨列出來研究，這是像《首席財務官》那樣的書籍該做的事情，但是《長大》一書必須把這個問題單獨提出來，作為一個章節，因為它是影響公司長大的重要環節。我們只是強調3個觀點，都是長大公司應該遵循的原理：其一，長大公司是善於資本“貿易”的公司；其二，長大公司是善於辨別數字“假象”的公司；其三，長大公司是善於融資的公司。我們專門討論過招商局集團的戰略，這是一家典型多元化經營的公司，但是早期它每進入一個產業后，都會完全在經營層次上控制它，並且當做自己的實業一步一步經營。這些產業包括地產、電信、金融、港口、玻璃、鋁材、集裝箱、橋樑、公路、衛星、鋼材、氧氣、鐵路等。問題是，沒有哪家公司能夠對每一個行業都非常精通，但是資本卻不同，它可以無限滲透到任何行業之中。也就是說，長大公司是善於資本運營的公司，它們把資產和資本當做商品不斷地參與交易，買進和賣出，並且從中獲取溢價利潤。在這一方面，做出表率的公司當然是通用電氣公司。這輛戰車不斷需要以收購的方式補充燃料，它每年收購一百多家公司。但是，不要以為通用電氣收購這些公司是為了長久經營下去，它買進來的目的更主要是為了以後高價賣出去。1985年—2000年期間，通用電氣公司％的年均增長率中有整整4％來自於收購交易。就公司規模而言，現在幾乎沒有哪家公司能夠達到與通用電氣一樣的業績，並且為利潤增長做出如此重大的貢獻。它還在實施規模更大的收購計劃，計劃花費超過53億美元收購海勒金融（HellerFinancial）公司。在所有的資本交易中，通用電氣金融服務集團（GECapital）就好比汽車發動機，也是最為如饑似渴的收購者。過去15年來，該部門一直保持22％的年增長率，這一數字使其他部門6％的增長率相形見絀，而且金融服務集團的營業額占通用電氣公司營業額的50％。它仍在目不轉睛地注視着諸侯割據的金融服務領域，尋覓出現在其中的最佳收購機會。對通用電氣來說，並不擔心買進來的業務經營不下去，因為它買之前就已經計算了賣出去的方法。做不到業內前三名就賣掉，成了通用電氣公司的戒律。每當通用電氣從售出一家子公司或其他資產中賺了一大筆錢時，它由來已久的做法是，在同一季度里拿出一大筆可自由支配的投資或是一筆重組費用，這樣能使凈收益穩步上升，而不是比上一個季度猛然增加一大塊。資本的買賣交易是長大公司的日常舉動，這時常是解決危機和繼續長大的驅動劑。你可以研究一下全世界工商業的案例，有多少家大公司在考慮長大時，想到了買？又有多少大公司在面臨危機時，想到了賣？IBM公司在1992年為西爾斯公司承擔80億美元的IT外包業務時，就開始構建自己的網絡系統，也即後來所說的“IBM全球網絡機構”。它是世界上最大的互聯網服務供應商，是一份無與倫比的資產和搖錢樹，最後以50億美元賣給了美國電報電話公司公司。在1992年以來的IBM大變革中，郭士納不知道賣掉了多少IBM的資產，接着用換來的現金又不知道買來了多少軟件公司、技術公司和服務機構。2000年，它把硬盤製造業務以超過20億美元賣給了日立公司，緊接着就以超過30億美元買進了普華永道公司諮詢服務部。20世紀80年代以來，新聞集團絕對是資本貿易最活躍的媒體公司了，不斷買入的新資產讓它變得越來越大，同時又讓它必須通過出售一些資產來換取現金，解決債務問題。1990年，該公司宣佈它背負着八十多億美元的債務時，公司的業績一路下滑，全世界的銀行都焦躁不安，恨不得立即飛到新聞集團董事長默多克身邊，吸干這個貪婪資本家的血。過去，默多克到處拿着自己控制70％澳大利亞新聞業和40％英國新聞業的資格，說服全球的銀行家不要忽視他的公司破產對世界經濟的重要影響，他到處“勸說、欺騙、奉承、企求各家銀行”。他最後一次利用戴卓爾夫人的關係，合併了英國衛星廣播公司，得到新的籌資砝碼。1991年初，他重新獲得146家銀行的新協議，一次籌集了76億美元的資金，解決了暫時危機。但是又面臨新的利息壓力，他出售了《星報》50％的股份（他的第一家美國報紙），福克斯公司的部分權益，而且賣掉一批雜誌，其中包括《紐約》、《17歲》、《新女性》、《肥皂劇周刊》等。這些買入和出售行為維持了新聞集團的平衡。我們不想把近些年大公司的資產買賣全部一一列舉出來，像記錄“資本貿易史”一樣。但是，我們可以啟示所有志在創立長大公司的經營者，要保持公司的靈活性，以“資本買賣”的心態，而不是以“實業經營”的心態積极參与資本交易。