多元經營的深坑(2)

做不到業內前三名，就賣掉是通用電氣公司的戒條，它同樣具有多元化擴張時的“資本離心力”特徵。通用電氣公司的多元化自20世紀80年代開始，就確定了“購買—收益評估—出售”的戰略。從1981年開始，通用電氣公司花費了超過200億美元的資金用於多元化擴張，1997年成為世界上市值超過2000億美元的第一個公司。每年，通用電氣公司都有收購和多元化擴張，但是每年也都同時出售資產，就像一個“資產買賣機”。我們有必要把兩個公司當做個案來分析：其一是印度的塔塔集團（Tata），其二是英國的維京公司。塔塔集團創立於1874年，從一家紡織廠起家，如今是印度銷售收入和資產最大的公司，它也是印度國民經濟中最多元化的公司，擁有40多家上市公司，並且這些公司都使用世界公認的“塔塔”這一名稱。塔塔集團實行“連鎖投資董事會”制度，更大意義上是把多元化作為資本行為。維京公司同樣是英國最為多元化的公司，也是英國最大的私人公司，該公司的名氣除了體現在請戴安娜王妃做廣告和接受女王授勛之外，還體現在它的多元化上：旗下200多家大小公司，經營着航空、鐵路、金融、娛樂、旅遊、傳媒、飲料、餐廳、電信、快遞、網上購物以及新娘化妝業務。該公司的創始人布朗森成為英國最富有的人之一，雖然他視力不好，閱讀也有困難，但是他卻總是敏銳地發現一切可以賺錢的機會。這個“不打領帶的大亨”還自稱是個害羞的人，但是一旦生意需要，他可以在記者面前穿上維京婚紗，或者在數個半裸美女的環繞下，為維京手機做宣傳。維京公司多元化經營的成功，尤其是其多元化品牌的成功，至今是商業界難以解釋的奇迹。我們希望在這一小節里我們提到的中國公司不會產生激烈的情緒反應，因為我們或多或少是在用我們自己關於多元化擴張的原理，來對別人指手劃腳。事實上，保持“資本離心力”而非“經營主導模式”的多元化擴張的確有助於公司長大，許多公司在多元化擴張中遭遇失敗，大半是因為陷入了“經營泥潭”而不能自拔。20世紀90年代中後期，三株公司不再僅僅經營保健品，它投資數十億元，進入醫療、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子、化妝品等6個行業。1997年上半年，該公司一舉收購20多家製藥廠，並且計劃經營飲料業，希望“立刻和可口可樂一爭高低”。結果，該公司沒有在任何一個新領域成功，最終反而破產。我們寫這本書時，國美電器公司正計劃製造自己品牌的家電產品，在自己的連鎖商店裏銷售，同時該公司還進入了白酒業和房地產業。國美電器公司是中國最大的家電連鎖公司，但是它的業績是靠給它提供家電產品的製造商支持的，同時它還面對眾多的零售商的競爭。為什麼國美電器公司在很小規模的時候（年銷售收入只有15億美元左右），就覺得零售業沒有製造業新鮮刺激了呢？娃哈哈公司和國美公司的多元化邏輯比較一致。娃哈哈公司是中國最大的兒童食品公司，並且形成了自己的品牌，但是該公司在成功進入成人飲料業以後（在這個行業，娃哈哈面臨康師傅、樂百氏、統一等公司的激烈競爭），開始成立製造兒童服裝的公司，它在幾個月內開設了800家娃哈哈童裝專賣店，並且計劃在2003年結束前把商店數量增加到2000家，這些商店將全部銷售娃哈哈品牌的服裝。“經營多元化”幾乎成為中國公司的普遍追求目標。萬向公司已經是中國最大的汽車轉向節供應商之一，但是該公司現在經營的多元化業務還包括農業、房地產業、酒店業、商業流通服務業、金融租賃業、投資銀行業、風險投資業、信息諮詢業等等，還計劃進入整車製造業。中國最大的電能表製造公司—華立公司（Holley），多元化經營範圍已經擴張到生物製藥、電力自動化、房地產和CDMA通信技術等領域。吉利公司（Geely）從製造電冰箱零部件、摩托車開始，至今已把業務擴張到汽車製造、動力機械、汽車租賃、高等教育、裝飾材料、旅遊、房地產等領域。該公司是中國最大的10家民營公司之一，並且希望靠汽車業的支持，2015年實現年銷售收入接近100億美元。問題是，吉利公司如何保持自己在汽車業的核心競爭力呢？一些新銳的中國公司，卻在擴張過程中採取了“資本式多元化”來推動公司長大。20世紀90年代初創立的上海復星集團（實業公司），幾年時間已經參股70多家公司，其中包括5家中國上市公司，公司年銷售收入超過10億美元。該公司投資的多元化業務包括房地產、醫藥、零售、媒體、鋼鐵、金融、高科技等七大行業。復星集團的短期“長大目標”是，2005年實現年銷售收入超過12億美元。立志於不斷長大的中國公司，應該掌握“資本式多元化”擴張，而不是“經營式多元化”擴張。