買了就完了嗎？(3)

思科公司自20世紀90年代以來，就幾乎不再需要為“長大”而冥思苦想，它找到了收購擴張的好方法：不斷通過收購來彌補主業的不足，並且提升公司競爭力。從1993年起，收購擴張一直推動着思科公司的發展。收購行動幫助思科吸納革新技術，並且迅速進入新市場（如光纖），還為思科帶來一大批工程技術精英，這樣思科就可以放心地把生產活動外包。僅在2000年思科公司就一舉收購了22家公司。該公司CEO錢伯斯曾說：思科已經掌握了收購科學，如果需要它能夠在1個月裏收購10家公司。表8-1保持“主業向心力”的收購擴張安然就是一個不在乎“主業向心力”的公司，因此遭遇了失敗的打擊。它的前身是休斯頓天然氣公司，主業只是維護和操作橫跨北美的石油與天然氣輸送管網絡，從事一些能源及其相關產品的買賣交易。進入20世紀90年代，安然公司不想只做個小小的能源貿易公司，它通過收購行動擴張到電力發送及各項能源產品與服務業務，而且還經營紙漿、煤炭、化工、風力、水力、投資、木材、廣告等產品，從事建築工程服務、金融服務、風險管理服務、在線交易服務等，旗下關聯公司的數量超過了3000個。不用解釋其他原因，僅僅是由於喪失了“主業向心力”，安然公司就足夠破產了。事實上，它的確破產了。我們大談“主業向心力”的收購原理，並且羅列了一堆事實，希望不會有人誤解，認為“主業向心力”式的收購就是相似公司的互相疊加。事實不然，收購不是加法，也不是減法，而是乘法和除法。問題的關鍵是，你能否把收購公司融入到主業的核心競爭力之中，而不是並列。美國在線公司在市值高漲的時候，依然沒有被勝利沖昏頭腦，它清醒地利用了“新經濟泡沫”的價值，收購了傳統的媒體巨頭—時代華納公司。收購發生以後，勢利的華爾街（WallStreet）對此讚不絕口。但是，當合併案不但沒有造就世界上身價最高的公司，反而使總市值損失了1550億美元時，華爾街開始猛潑髒水。事實上，美國在線和時代華納合併案在收購原理上，並沒有傷及“主業向心力”，這項合併的錯誤只有一個：沒有正確整合。無論從何種角度上理解，這兩個以內容為主業的公司，都應該是實力雄厚的時代華納公司整合美國在線公司，畢竟在內容領域前者是當之無愧的領袖。然而，美國在線卻花費整整兩年多時間拚命地把時代華納整合到自己的體系中去，這就像外強中乾的“小資產者”非要逼迫萬貫家業的“世襲貴族”立刻接受牛仔褲一樣。世界通訊公司（WorldCom）的創始人埃博斯酷愛併購，他收購了MCI、MFS及其子公司UUNET，還試圖吞併斯普林特（Sprint），很快該公司的收入便接近400億美元。但是存在一個問題：埃博斯不知到底如何消化公司吞下的食物。世通公司似乎更擅長於捕獲“獵物”，但是不知道如何把75家公司整合到一起。旗下各個子公司經營幾乎相似的業務，並且展開惡性競爭，客戶根本不知道到底該找誰提供服務。整個公司外觀上看起來非常龐大，但是內部業務一團糟。它完全不懂得像通用電氣公司那樣，把收購的業務仔細分拆，再與公司原來的運營部門的核心優勢結合起來。索尼公司在20世紀80年代後期，通過併購哥倫比亞廣播公司下屬的唱片公司（CBSRecords）和哥倫比亞電影公司（ColumbiaPictures）進入娛樂業。唱片公司的業績起初不錯，電影公司則出師不利，1994年索尼公司在電影業虧損了32億美元。一時間，音樂業務和電子產品部門都不想牽扯到電影公司的麻煩，接連的失敗引發公司內部的人事紛爭。90年代末期，索尼音樂公司也走入低谷，營業利潤在2001年下降了47％。為什麼會這樣呢？索尼公司的收購併沒有錯誤，問題在於整合。索尼公司一度把收購過來的影視業務，和原來實力強勁的消費電子業務並列排開，簡單地在會計上合併報表就算整合了。現在呢？索尼公司找到了把影視業務和消費電子業務結合起來的最好方法，它希望成為全球最大的寬帶在線內容提供商，用索尼公司製造的消費電子終端在線欣賞索尼公司的娛樂產品，這種整合有效地幫助索尼公司扭轉了困境。在汽車業也是如此。德國梅塞德斯奔馳公司與美國克萊斯勒公司簡直是兩個龐然大物，但是由於沒有失去“主業向心力”，它們的合併照樣取得成功。克萊斯勒公司利用梅塞德斯公司卓越的技術、工藝和製造廠，節約了大量的成本；梅塞德斯公司在製造工藝上成就顯著，但是它從克萊斯勒公司那裏學會了如何快速地從製造老式汽車轉向製造新式汽車，並且學會了更好的車門噴漆技術。