我們為何打了敗仗？(2)

IBM公司的管理歷史上，眾多CEO們常常需要解決複雜組織與高效決策之間的矛盾，並且為此挖苦心思。郭士納就使用了IBM公司內部的一句玩笑，來表達對公司原有決策系統遲鈍的不滿—產品都不是在IBM發佈出來的，而是好不容易才從IBM逃離出來的！在20世紀90年代初期，IBM公司流行的這句笑話是對新產品決策緩慢的嘲諷，IBM那時候推出新主機的速度是4—5年（現在是18個月，而且質量更好了）。為了解決複雜組織影響決策系統的難題，郭士納砍掉了許多管理層次，創建了一個全球管理委員會，就是為了能夠讓全球公司的業務部門管理者進行橫向溝通，以隨時掌握彼此情況，並且互相提供必要幫助，這樣做有利於塔尖組織層把握公司情況，進行正確決策。他把IBM公司過去那種18個人構成（很多是自己人），而且總是激烈爭論卻很難達成共識的董事會，變成一個由12個人構成的董事會（並且只有他一人來自IBM公司），其他董事則是來自於著名公司的董事長或CEO，比如愛默生電氣公司、福特汽車公司、美孚石油公司、美國運通公司、三菱商社等公司。後來，這個靈活的董事被很多美國公司看成是楷模。並不能說我們找到了（或者創造了）解決組織與決策之間矛盾的最好平衡，但是在公司這種經濟組織實體消亡或者被替代以前，關於組織與決策的基本規律仍然是：簡單組織更容易決策。在結束本章之前，有一個重要問題需要聲明，我們探討了“三層金字塔”這種新的組織層次設計原理，而且關鍵的問題是我們還探討了如何在這樣一個簡單框架內進行“微觀變革”這一實踐性問題。正是因為“微觀變革”是實踐性的問題（比如我們提到的IBM、惠普、海爾、宜家等公司的實踐），因此它只能在實踐中檢驗正確或者錯誤（就像杜邦公司六次更改組織層次設計那樣），某種程度上說它帶給諸位管理者的也只能是個啟示而已，不能效仿更不能照搬。因此，請再留意一下下面這條啟示，肯定有用。向來就沒有什麼微觀變革的通用真理，在對組織實施手術之前，請注意：沒有適合於一切病人的手術。