塔內的微觀變革(3)

致力於精簡塔腰而取得成功的公司不計其數。寶潔公司在20世紀80年代增長率創下歷史新低，劇烈的組織重整由此展開：關閉了全球1/5的製造廠，減少了12％的員工，耗資15億美元。管理階層大量減少，工作流程開始簡化，結果呢？幾乎所有美國市場的寶潔產品價格都下降12％以上，美國境內及海外市場的業績與獲利率隨之上揚。強生公司（Johnson&Johnson）則向來保持精簡的塔腰。這家龐大的衛生保健品公司，最初一直把塔腰組織層次的規模控制在250名員工以內，而且每個層次擁有獨立的管理機構。直到強生公司的年收入超過10億美元后，公司才允許塔腰組織層的規模超過250名員工，一旦過於龐大時，公司就又會把它分拆或者整合。戴爾公司的塔腰組織也比較簡單，整個組織由3家公司構成，即戴爾電腦公司、戴爾風險投資和戴爾金融服務公司（MSDCapital）。戴爾電腦公司在全球除了6家工廠和兩家研發中心之外，其餘就是遍佈世界保持合同關係的代工廠商、物流服務商等。無論是在戰略層面還是在經營層面，戴爾電腦公司都沒有大動干戈的構想，仍然保持一個簡單的組織層次。但是這個簡單的組織背後卻蘊涵著野心：全球最大最賺錢的IT產品供貨商，一個更商業化的公司！我們也見過很多對塔腰臃腫視而不見的管理者，而有一家中國公司更努力讓公司的塔腰臃腫無比，它的結果如何呢？這家公司迅速在幾年間經歷了從0—80億，然後再從80—0的商業遊戲。它就是幾年前瘋狂銷售口服液的三株公司。該公司只用幾年時間，就迅速建立了比中國郵政網絡還複雜的銷售組織，塔尖由不到200人增加到2000人，塔腰則完全陷入無管理秩序的狀態，總公司根本不知道如何衡量子公司的銷售業績，更無法監督。這個瘋狂的公司最終宣佈破產。管理者們！千萬不要誤以為塔尖、塔腰比塔底更加重要。誰都知道根基是公司建築的要害。事實上，大公司如果出現問題，往往是從塔底開始。經常有大公司的CEO對我們說：我們的決策非常及時，戰略也非常完美，但是為什麼我們卻失敗了呢？趕緊到塔底尋找答案吧。執行出現問題了嗎？協調出現問題了嗎？反饋出現問題了嗎？事實上，你的公司有什麼樣的塔底，直接決定公司塔尖組織的決策和創造，也直接決定塔腰組織的謀略以及採取什麼樣的制度。受到軍隊的啟發，斯隆把公司的管理人員分為統一指揮和現場實施兩大類（前者在總部指揮、後者負責現場生產）。這是在19世紀的大型鐵路管理中就已經形成了的一種體制。德魯克則認為，現代軍隊尤其是普魯士軍隊，也發明了這種組織形式。許多原則是在一些工業企業中同時發展起來的。斯隆在通用汽車公司創立了多部門的組織機構，他首先清除了杜蘭特（通用汽車公司創立者）設立的許多分支機構，把最有用的汽車製造單位合併到各個部門。結果，統一指揮層次在謀略上之所以非常成功，大多依靠了現場實施層次的執行、協調和反饋。霍尼韋爾國際公司前任CEO拉里·博西迪和管理顧問師拉姆·查蘭在《執行》一書中，非常客觀地強調了執行的重要性，但是該書強調的執行主要是針對CEO而言。事實上，我們還是認為CEO仍然是一個重要的決策者，具體任務的執行層仍然在塔底，CEO更多是為了研究一種可操作的方法來促使塔底組織層有效地執行任務。舉一個小例子，IBM公司絕對是有着服務美譽的公司，但是為什麼它在中國市場的服務要比在美國差一些呢？這並不是因為IBM公司的“國別歧視”，而是因為許多售後服務組織沒有嚴格地執行，或者說中國市場缺乏IBM公司提供完善服務的條件。一般來說，優秀的創造或者卓越的戰略，一級一級地向下傳遞，就會逐漸失真，如果一個公司的塔底組織層非常鬆散，那麼這個戰略“失真”的程度要高一些，反之則不會嚴重失真。“執行衰減”的理論告訴我們，塔底對於一個公司的戰役能否最終取得勝利，有着最直接的影響，不然所有的一切都將是空中樓閣。在我們為何打了敗仗的問題中，基於塔底的影響要比塔尖和塔腰還要明顯。