人才戰爭1

《哈佛商學院綜評》（HarvardBusinessReview）是對全世界商界和企業界都有着絕對權威影響的商場指南，當它將一個關於人才的嶄新觀念呈現在高層管理者面前時，人們對人力資源與人才的傳統看法立即被刷新。哈佛商學院強調HumanCapital（人才資本）與HumanResource（人才資源）在本質上完全不同，那就是“資本”可以再創造資本，正如錢能創造更多的錢一樣，因而人才與錢財一樣重要。CapitalManagement（資本管理）是一個最複雜、最艱深的學問，全世界赫赫有名的大洋行，例如花旗集團（Citigroup），摩根大通銀行（JPMorganChase），摩根史坦利（MorganStanlty），李曼兄弟（LehmanBrothers），美林證券（MerrillLynch），高聖（GoldmanSachs），瑞士聯合銀行（UBS）以及香港滙豐銀行等，用盡當今世界最先進的技術和最能受到法律保護的方式，管理着現代資本，以期在資本市場上獲取最大回報。然而，誰能管理人才資本呢？這是問題之一；問題之二是：如果將人才只當作資源來看，那麼正如世上的煤氣、電氣、石油一樣，人才資源遲早也會被用盡的。因而，哈佛商學院對今天商場取勝的決策是：掌控人才。《人才戰爭》（TheWarofTalent）一書出版后，立即讓所有的大企業、跨國公司、銀行界對人才進行了一次全新的認識與評估，人才戰略從此被正式提到公司的操作風險層面，而掌控人纔則是今天世界範圍內經濟戰爭的上上戰略，公司的人事部門再也不是單純的招人部門，其工作也絕非發發薪水、講講公司各種福利、保險如住房、醫療、生活、孩子教育等那麼簡單了。緊接着《人才戰爭》一書的出版，哈佛商學院又接連推出了三本重量級案例：《怎樣管理人》（OnManagingPeople）；《什麼造就領袖》（OnWhatMakesaLeader）；《跨文化管理》（OnCross－CulturalManagement）。三本書從不同方面講述着同一個道理：怎樣開發人才。因為只有不斷地開發人才，人才才能源源不斷，用之不盡，取之不竭。1992年當我被舒利文人力資源和企業管理諮詢公司聘用時，那時關於人才的見解各持己見，《人才戰爭》這本書在宏觀管理層頗有權威，但並不能具體詳細地解釋人力資源作為人力資本的重要性,更不能具體情況具體處理，很多時候我們得自己分析研究各個領域不同的案例，很多感覺和理念要自己去摸索。但由於有着豐富的第一手人力資源案例資料，當哈佛商學院推出的這些新視角逐漸被90年代的金融現實與銀行間、大公司間相互合併的現實、全球越變越小的“合作夥伴”（globalization，globalpartnership）驗證后，我們這個行業便首先開始對哈佛的理論加以重視並付諸實踐。其結果是，我們公司按照哈佛提出的“忠於關係”（relationshiployalty）超過“忠於品牌”（brandloyalty）的商戰策略，在人才戰爭中，靠資深的個人關係，靠“一分錢必爭”的認真態度，得以在諮詢服務業後來居上。在《怎樣管理人》一書中，傑夫瑞·費飛（JefferyPfeiffer）教授將“人們工作就是為了掙錢”這一傳統觀念來了一次刷新。他指出僱用者在對待薪水的問題上犯了六個錯誤，儘管這些錯誤在觀念上是完全正確的，它們是：人力開支≠勞力開支酬金減少≠勞力開支減少勞動開支勞力底=公司有能力吸引人，如形象好，產品好，錢少人也願去個人增值酬薪方案=會導致更好的表現，因為人們為錢工作費飛教授指出：上面六點，一般而言公司經理都十分認同，並且他們會在這六個方面去努力，這沒錯；但錯在他們都忘了一點，那就是：最優秀的員工是在公司最令人滿意的平台上將自己的專長與熱情結合一體的。這樣的員工不計較任何一切外在的因素，他們爆發出來的創造力是無法估量的。因為他們乾的正是他們喜歡乾的事，是他們夢寐以求的工作。所以最佳的僱員不是為了錢而工作，是為了實現自身價值而工作。這種價值的最終體現是薪水處在本行業的最高點，自己的技術不斷革新而永不被職場淘汰，自己的位置也因之不斷得到提升，不斷改進自己，同時提升他人。一句話：Thebestemployeeisthemostmotivatedemployee（最優秀的僱員是最受激勵的僱員）。由此來看，管理僱員的最佳方式並不僅僅是提薪或強調公司的形象好，而是為僱員創造一個得以發揮自己長項和實現自己夢想的平台。