叛將與叛軍：用人要“疑”(1)

“叛將”與“叛軍”：用人要“疑”在解放軍近80年的歷史上，出現過高層領導人脫離、叛變這個組織的事情，但從沒有出現過“叛軍”。張國燾變節后，竟連自己的貼身警衛也沒帶走；**是解放軍中的著名戰將、元帥，叛逃時他同樣也沒有能夠帶走自己的警衛員。解放軍在制度建設上做到了能夠防止壞人做壞事、做大的壞事。政治委員制度在制度建設上是個創造，它能“防止壞人做壞事、做大的壞事”。1998年，我在歐洲。有朋友知道我曾在解放軍中服役23年，專門問我：“中**隊會不會出現嘩變？”我明確告知：“不會！”在解放軍中，各級的權力都是相對的，或者說，權力只在你佔據這個位置時才有，並且，在這個位置上，也只有在你履行了這個組織的使命的時候才具有。絕對的權力在黨委會。重大問題，要表決通過；當少數人意見被否決后，你可以保留意見，可以向上級申述，但要堅決執行已經獲得通過的多數人意見，並且規定了事後報告制度，接受檢查。現代組織管理所依賴的通常不是單個管理者的知識和能力，而要更多地依賴管理群體，亦即管理組織。可以這樣說，一個好的組織應該是永動機。但由於現代企業規模的問題，企業的投資者、所有者經常面臨的是“自己管理企業還是邀請職業經理人管理企業”兩難選擇的困擾。一般而言，當企業成長到一定規模，任何企業所有者都不可能僅僅依靠自己、家族的力量實現對企業的全程管理。這就出現了“企業的代理與企業委託代理”問題。在“企業的代理與企業委託代理”中，經常出現的是“叛將”與“叛軍”的問題。讓老企業所有者們困惑的是：出現一個叛將，往往還帶走一群兵。柳傳志的聯想、張瑞敏的海爾、任正非的華為、王石的萬科等等，中國早期成功的企業大多有過這樣的經歷。許多人會問，在中國這片土壤上，為什麼那些世界一流的跨國公司也經常出現換將、“叛將“的事情，但少有能夠帶走“叛軍”的呢？中國第一代IT業名人吳士宏女士，曾帶着豪情離開微軟，並寫下了《逆風飛揚》一書。但據我所能了解到的信息，沒人跟着她出來。而且，吳的離開並沒有從根本上改變微軟在中國的戰略，微軟的業績也沒有因為吳的離開而停止增長。保證所有權不丟失是企業投資者的根本目的。企業的根本目的是贏利，是完成使命。為著這個目標，對一個組織來說，保證人員的忠誠與穩定非常重要。跨國公司的組織構建與中**隊的組織類似：董事會領導下的總經理（CEO）分工負責制，與黨委會領導下的首長分工負責制在組織職能劃分上有異曲同工之妙。在遠洋船舶上，最高權威是船長，船長有權臨機處置航行中出現的任何問題。我發現，無論是中國還是國外船舶，遠洋船上永遠有兩個最好的房間：一個是船長的；另一個則留給“船東”或者“船東代表”。船東代表負責對船長執行船東意圖的行動實行監督，保證船舶在航行中處於正確的航線，保證船舶不“嘩變”，保證監督船舶資產的安全。好制度能造就好人，而不好的制度會使好人做壞事。制度並不是要改變人的本性，而是要利用人的利己本性去引導他做有利於社會的事。制度的設計要順從人性，而不是改變人性。17~18世紀，英國的許多犯人被流放到澳大利亞服刑，私營船主接受政府的委託承擔運送犯人的任務。剛開始，英國政府按上船時犯人的人數給船主付費。船主為了牟取暴利，剋扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，運輸途中犯人的死亡率因之最高時達到94％。後來，英國政府改變了付款的方式，按活着到達澳大利亞下船的犯人人數付費。結果，船主們一改以往的做法，想盡辦法讓更多的犯人活着到達目的地，餓了給飯吃，渴了給水喝，大多數船主甚至聘請了隨船醫生。犯人的死亡率最低降到1％。船主還是那些船主，為什麼他們一開始刁奸耍滑，後來又變得仁慈了呢?並非他們的本性有什麼變化，而是規則的改變導致他們的行為發生了變化。有這樣一個故事。有三個人要分一塊金幣。如果由第一個人切金幣並且又先挑金幣，儘管你對切金幣的人進行反覆的道德思想教育，但結果很難確保他真的做到公平公正。這樣的例子我們已經屢見不鮮：企業最大的盜賊，往往是企業內部“失去了控制的人”。如果我們從制度上這樣規定，可以由你第一個切分金幣，但是必須讓其他兩人先挑。制度稍作一些調整，結果會怎樣?結果是：你再也不用對他進行思想教育，你也不用給他作任何規定和指示，他自己會想方設法，運用一切合理手段，慎之又慎乃至纖毫必較地去切分，盡量做到平均。因為一旦分的不均，吃虧的將是他自己。這樣就從制度上保證了公正。故事的啟示在於：人是企業管理所有要素中唯一具有主觀能動性和創造性的因素，要想最大限度地激活人力資源鏈條，我們在制度設計上就應充分考慮一個問題，即如何最大限度地調動並激活員工工作的主動性和創造性，如何將制度的設計目標與執行者的切身利益最大限度地聯繫在一起。這是任何管理者在制度創新中不能迴避的課題，也是企業管理者在工作中必須面對，並且自始至終都將面對的課題。