一切行動聽指揮：有效執行(2)

他說明白了。年底，人力資源部也是按上述內容考核。他感慨地說：越是大的公司，越簡單。其實，這些清楚了，管理自然就到位了。華為今天的成功直接源於1996年開始的制度建設和全面優化管理。歷時3年，1998年定稿的《華為基本法》完成了華為對自身過去與未來戰略的系統思考，並形成了嚴格的管理範圍和決策程序。在中國，很少有企業能將管理制度上升到如此高度並給予堅決地貫徹執行。《華為基本法》雖然打下了管理制度化的基礎，但具體怎樣整體提升管理水平卻令華為無從下手。由於缺乏經驗，自己摸索無法在根本上獲得突破，這迫使任正非反思：“畢竟我們沒有做過世界級企業，沒有經歷過成熟管理是怎樣形成的，只有花錢去買人家成熟的流程管理，實際上是花錢買經驗、買時間。”在這樣的背景下，1998年，華為下大決心，斥資5億元聘請國外管理諮詢公司，全面改造華為的流程系統。這是一次脫胎換骨的改造。他們首先從研發管理上開刀。過去，華為的研發體系經常出現兩個後果：一是實用產品遲遲推不出來；二是摸不準符合市場需求的標準，產品一改再改，無法一步到位。早在1997年，華為已經嘗試改革研發體制，專門收集過IPD（集成產品開發）研發管理方面的資料，讓公司高層一次次地學習，但這種摸索並未帶來多大的成效。1998年，華為聘請IBM管理人員為流程管理顧問，耗費巨資的IPD變革就此開始。2000年，任正非在華為幹部大會上沒留一點餘地：“不學習IPD、不支持IPD的幹部，都給我下崗！”簡單地說，IPD就是把以前由研發部門獨立完成的產品開發任務，變為打通全流程、跨功能的各部門聯合運作。華為以前的產品開發都在中央研究部，現在改由“產品開發團隊”來承擔。每個產品都有各自的開發團隊，由研發、生產、市場、財務、採購、用戶服務等各部門抽調的員工組建，就像一個個創業型的小企業，全程負全責。IPD說來簡單，但如果想讓其真正全面實施起來，整個企業從結構到文化都要隨之進行相當大的改革。任正非對這一點看得很清楚，因此，他把實施IPD放在“華為10年改良計劃”的第一步。現在，華為所有的新項目都導入了IPD，牽涉到IPD變革的員工已佔員工總數的70%以上。為了保證能夠將國際先進的管理體系不走樣地移植過來，任正非下了死令：“5年之內不許進行任何改良，不允許適應中國特色，即便不合理也不許動。5年之後把人家的系統用慣了，我可以授權進行局部的改動。至於結構性的改動，那是10年之後的事情。”這便是任正非著名的“三化”理論：先“僵化”接受，再“固化”運用，后“優化”改良。這種態度堅決的流程改善和制度建立，保證了華為至今在持續超常規發展中沒有出現過大的管理失誤。