從戰術執行到戰略思維(1)

商場並非要你死我活，爾虞我詐。學習與敵人共舞，是現代雙贏的理念！惡性價格戰的根本源頭在於大家都朝同一個方向努力，而大家都朝一個方向努力的原因是大家都沒有戰略，中國大部分成功的企業基本上是只有戰術而無戰略。戰術和戰略企業為什麼需要策略？策略就是定位與差異化。產品無差異就只能打價格戰，最後兩敗俱傷。所以企業如何運用自己的優勢達到產品差異與定位的目標，就是策略。策略創新使你不能不重新界定遊戲規則，建立新的商業模式，新的做法。比如斯沃琪表的出現，徹底改變了手錶的理念，不僅要時間準確，而且要時髦。從戰術思考轉移到戰略思考，是一種觀念的改變。做銷售起步的天士力總經理宋強說：“過去決策藥品在市場促銷時，考慮問題的方式往往先從戰術上着眼，比如需要花費多少費用？需要投入多少人力？什麼時間進行？這些都是具體的操作細節問題。而經過MBA的學習后，我首先考慮的是戰略問題，最關鍵的是：做這件事情，所要達到的目的是什麼？將會取得什麼成效？戰略性的思維讓我不再關心細節，因為細節會造成某環節出差錯，或者難度大而過早放棄決策。MBA給我的換位思考非常重要。”楊登鈞講：“以前決策時過於相信個人的直覺，而現在逐步相信決策的技巧和制度的制約。什麼制度呢？股權制。以前五六個公司都由我個人全權控制，而個人的能力精力有限。現在開始意識到考慮整合自己之外的資源的重要性，特別是與自己創業多年的人一起分擔權益和責任。兩年來，逐步讓他們擁有一部分股份，把學習到的制度管理所需的技巧內容和細節應用到現實操作之中，一方面與他們同享，另一方面也不能失控，防止任何個人**的膨脹導致整體企業失控而偏離發展方向。在北大還有一個啟發是：與同學交流，尤其是和一些外資企業的人交流，讓我們認識到中國企業走出國門的希望，因為我們不缺人才。作為從事減肥行業的公司，我就希望我們中草藥的減肥品能銷售到國際市場。公司發展潛力很大，但是也有的機會沒有把握住。2000年我們全國有33個分公司，由於太分散，等把各個分公司經理人提供的信息都收集上來后，才知道早該做的決策沒有當機立斷。當時並不是不知道有商機，而是我們做決策時必須考慮信息的準確性和真實性，因而錯過了機會！所以現在總部把全國的33個分公司全部關掉了，把決策權放給當地的代理商去做，我們只是建議、指導他們。”在北大讀書時，楊登鈞一直在想：“那些跨國的大企業一年銷售幾十億幾百億美元，他們是怎麼來管理遍及世界的分公司的？為什麼我管理33個分公司就困難重重？如何把權放出但是又不失控？如何在企業不斷擴大過程中不流失資金呢？”搞技術出身的陳文說市場學給了他很大啟發。IBM歷來以銷售帶動市場，而在中國，是市場帶動銷售。IBM的強項是服務，但是在中國這個特點不突出，被淹沒在它的產品形象之下。市場包括什麼呢？如何用市場帶動銷售呢？學習后，陳文領悟到，首先樹立產品形象。在中國這個新的市場裏，產品形象不是自發形成的，不能因為在美國家喻戶曉就忽視重新在中國建立形象的工作。其中包括：客戶對你的第一印象是什麼？而IBM呢，自己的形象用語言表述應該是：“服務第一，徹頭徹尾地服務第一產品。”課程內容講得最多的是戰略決策問題，這是各個企業生存下去的關鍵。隨着時間的推移，激烈競爭中生存下來的廠家A與廠家B彼此越來越像，這就是所說的競爭趨同性。如果廠家A和廠家B都生產玩具，原料來自一個供應商，當市場價格不相上下的時候，要獲勝的話就要考慮差異性。比如：做不同形式的產品，考慮不同市場細分等等。我們俗話說：“有所為而有所不為。”在自己和市場產品中找差異，並不容易。企業上市的誤區談到公司的多元化問題時，宋強說：原來有些大型的製藥企業，上市后很大的精力不再放在原有核心產品的生產上，野心開始膨脹，忘記在做好自身產品的基礎上才去做資本經營。很多企業上市之後容易急功近利，不做客觀分析就開始盲目多元化，哪個賺錢搞哪個，從未研究過他們自身的核心競爭力在哪裏。比如說，本來從事鋼材生產的你，知道鋼材的利潤是10%，融資好幾億，突然發現藥品的毛利高，你馬上就去做藥品了。你可以說這是一種創新，因為以前沒做過嘛。但是有時候失敗也是因為創新，歸根結底是你對自己真正要做的東西還沒有想清楚啊。BiMBA畢業不久，天士力公司股票上市了，大家為當時擔任醫藥公司副總經理的宋強高興，實際上上市對老闆的壓力更大。為什麼？宋強做了下列解釋：上市后融資，你要給股民一個說法，對股民是要有回報的。這個壓力並不比上市以前低，而且你是在全社會的監控之下了，除了中國證監會以外，你還要直接面對股民的考驗，股民是會用腳投票的（意即走人）。所以國外有一些百年公司都還沒上市呢！有些人對上市存在誤解，認為上市后就能賺錢，可是很多公司上市之後由於盲目多元化反而倒閉了。企業上市有兩個目的，第一，原來是很小的一個公司要發展而沒有資金，所以需要融資，要上市。第二，上市有很強的廣告和品牌效應。中國6000萬股民，上市以後會產生品牌效應。大家可能知道天士力的產品比如復方丹參滴丸，卻對天士力的名字很陌生。再比如，像海爾、松下，大家都知道是做電器的，具體松下出了一些什麼東西大家都不知道。如果一個企業與產品的名字沒有聯繫起來，這對一個企業長遠的發展不利，因為產品有它的生命周期，一旦產品進入衰退期，大家再也不會了解這個企業了。如果一個產品發生問題，很可能變成企業和產品一起消亡。