第6章 培養人才(1)

領導者最重要的工作就是把簡單的事情做好。可在很多情況下，領導者會傾向於把事情複雜化。而在我看來，一個成功的領導者應該是一個善於培養人才的人，他們應該能讓別人中肯的認識自我。在這種情況下，他們的工作就會取得進步，而且整個團隊的士氣也會得到提高。我從來沒有在訓練的時候侮辱過任何水兵，因為在我看來，管理一艘艦艇是一件非常複雜的工作，它需要的是大腦和激情，而不是蠻力。只有那些具備足夠的能力和自信的水兵才能處理船上各項複雜的事務，並最終勝任自己的工作。無論是在軍事訓練還是在日常管理當中，把水兵們當成孩子一樣，對他們進行任何威嚇和羞辱都不是一種明智的舉動。對我來說，我相信自己的工作就是把他們當作成人對待，鼓勵他們成為“本福爾德號”的驕傲。培養水兵們的自尊心是一件非常重要的事情。在管理“本福爾德號”的過程中，我始終告訴自己，要給予這些年輕人充分的信任和尊重，讓他們成為快樂而積極的人。對於一個企業來說也是如此，我可以肯定的說，一名不懂得表揚下屬的經理肯定不是好經理。與懲罰相對而言，表揚往往更能促使人們往正確的方向發展，不是嗎？可事實上，有多少經理能夠注意發現下屬的優點呢？我敢保證，大多數的管理者實際上一直在處心積慮地從下屬的工作當中挑毛病，而且我堅信，他們絕對不會是真正優秀的管理者。小事情往往帶來大區別就在我接管“本福爾德號”幾個月之後，其他艦艇的管理者紛紛開始頻繁造訪，試圖找到我們的管理“秘訣”。我非常高興能與他們分享這些所謂的“秘訣”。它們並不深奧，我告訴這些造訪者，如果說真的有什麼秘訣的話，我們最大的秘訣就是：關注別人的感受。有時管理者很多不經意的動作或手勢都會給下屬帶來截然不同的感受，從而影響到整個團隊的氣氛和士氣。比如說，我曾經為慶祝水兵的生日而專門訂製了很多賀卡，上面寫道，“‘本福爾德號’全體水兵祝你生日快樂！”每個月都會有人為我準備一份“本月水兵家屬生日目錄”。然後我就會準備相應的賀卡，在上面寫上：“親愛的XXX，”並在賀卡的最後簽上自己的名字。除此之外，我還經常會在附言中寫道，“您的丈夫/妻子幹得棒極了，我為您感到自豪！”這些賀卡取得了非常良好的效果，經常會有水兵過來向我表示感謝。就這樣，通過這些小小的卡片，我讓“本福爾德號”成了一個大家庭。很快，我們的一艘姐妹艦艇的指揮官聽說了這件事，他覺得這是個很不錯的主意，於是就讓他的執行指揮官也給水兵們的配偶發去了生日卡。可問題是，這位執行指揮官沒有正確領會他的意思，結果把所有的賀卡都在同一時間發送出去，結果可想而知。只要對下屬充滿信心，他們就不會讓你失望！1997年秋天，海灣地區。我為“本福爾德號”水兵們的表現感到自豪，因為無論從哪個方面來衡量，他們所取得的進步都是值得稱道的。而且隨着我對他們的了解逐漸加深，我開始越來越強烈地相信，他們之中蘊藏着無限的潛力。想想看，無論是在美國海軍還是在任何其他組織當中，這種由於沒有認識到下屬的潛力而導致巨大的資源浪費的現象難道不是很普遍嗎？我相信，如果你不能夠對自己的下屬充滿信心，而是一直在把他們當作傻瓜對待的話，他們一定不能取得更好的表現。為什麼不把你的下屬當作天才，好好對待他們，給予他們很高期望，讓他們做出更優秀的表現呢？這聽起來可能是有些太理想化了，可事實上，這正是“本福爾德號”能夠成為美國海軍最優秀的艦艇的秘訣所在。而且我相信，所有組織的領導者都可以通過給予下屬更多的信任，鼓勵他們積極表現，並進而做出更高水平的表現。要想激發這些人為自己所在的組織做出新的貢獻，必須首先讓他們接受嚴格的訓練，樹立起他們的責任感和紀律觀。不僅如此，領導者還必須能夠理解他們的心理，而那些能夠真正理解他們的領導者所得到的將是一種團結協作、積極向上的組織文化。我知道，企業界的競爭非常激烈，老闆們根本沒有時間去了解和指導自己的下屬，他們能做的就是把那些表現不佳的員工開除。每位領導者的權力都受到一定限制，所以他們不可能為自己的下屬謀求太多的便利。但請仔細考慮一下我的經驗，其中有很多環節所牽涉到的都是組織態度和觀念問題。在我看來，我為了解下屬、支持他們進步、發掘他們的天分所做的每一分努力都給我帶來了巨大的回報。建立強大穩定的人才儲備當我接管“本福爾德號”的時候，我發現船上普遍存在着一種分工過細的問題：每個崗位只有一個人能夠擔任。這使我處於一種極為不利的形勢，事實上，那些身處重要崗位的軍官完全可以對我進行要挾。因為他們一旦由於某種原因而離開的話，“本福爾德號”很可能就會陷入一種徹底的混亂狀態。這可不是我想要的。於是我馬上開始着手進行後備力量的建設，這項活動一直持續了兩年。我們不僅提高了水兵們當前的作業水平，還為每一個崗位訓練了三到五級的後備梯隊。當一個梯隊熟練掌握了某項作業之後，我們就開始對第二梯隊進行訓練，然後是第三梯隊、第四梯隊……很快，船上的每一個崗位都有了四到五級的後備梯隊。