優先速度原則：容忍必要的混亂(4)

程序太多，太麻煩。現在各種促銷多如牛毛，消費者哪有這麼多耐心跟你周旋，所以消費者沒法對你這個促銷感興趣。消費者沒有真正參與你的促銷活動，促銷沒有明顯的市場反應就可以理解了。將促銷方案改成直接“買三送一”，效果就會好了，我告訴那位銷售經理。調整后的促銷方案，直接明了，消費者一目了然，在購買的同時當場拿到贈品，大大調動了消費者的熱情，刺激了消費者的購買。這次促銷活動做得非常成功，使企業的產品很快就被上海的消費者接受，成功地開拓了上海市場。簡單管理複雜化，是我們在管理企業時極易走入的誤區。我們常常被厚厚的管理專著困惑，常常被傳統預算搞得筋疲力盡，常常為建立所謂的平等溝通大費周折。到頭來，我們發現我們困在一大堆自己編製的數字裏無法自拔，既破壞了基本的戰略規劃，企業的執行力也被大打折扣。管理者應記住：有效的管理一定是簡單的。管理者還應記住：簡單並不是容易。“簡單”是你對企業運作透徹領悟的結果。“大旗模式”產生速度有些企業老總問我：“我的企業發展快起來的時候，管理中很多問題就暴露出來了，我擔心出亂子。”“能出什麼樣的亂子？營銷中只要做到先款后貨，或者現款現貨，營銷再亂能亂到哪裏去？”我往往和企業家這樣交流。一些企業家擔心發展太快駕馭不了，或擔心出現類似“三株”、“巨人”、“旭日升”、“秦池”、“愛多”、“亞細亞”、“飛龍”這些崩盤的結果。我就問他們：“這些企業失敗的結果真是因為發展速度快造成的？”速度快造成這些企業失敗只是其表象，這些企業失敗的直接導火索是資金鏈的中斷，其根源在於沒有抓好營銷中貨款回收這一致命環節，而不是所謂的高速度就導致失敗的誤解。否則，比上述企業曾經發展速度快得多的海爾、聯想、伊利、TCL等企業不就沒有任何理由成功了？如果上述企業能在銷售中採取先款后貨，或者現款現貨，就能確保企業貨款的正常運轉，就不會出現區區千萬元資金累倒英雄漢的讓人扼腕嘆息的悲壯結果。上述企業家中有些復出者，在後來的運作中就充分抓住營銷中貨款回收這一環節的管理，同樣創造了比以前高得多的發展速度，但並沒有出現所謂速度快就導致失敗的推論。那麼，為了獲得可能的高速度，企業的整體運作模式應該是怎樣的呢？我們來比較一下大型跨國企業和中小企業在運作模式上的差異和特徵：“方陣佈局”和“大旗模式”。如果把運作企業比做運作軍隊，那麼打仗時，跨國企業的佈局是“方陣佈局”，而中國企業大都採用的是“大旗模式”。跨國企業運作的“方陣佈局”，是將所有人排成一個方陣，每個人之間用一定的關係連接着，然後齊步走。這種隊形在前進過程中比較穩固，不斷在走過的地盤安營紮寨，牢固把控每一塊地盤。但這種運作方式難免限制了隊伍前進的速度，這一定是規模很大的企業採取的運作方式。而中國企業，尤其是民營企業的運作方式實際上是“大旗模式”。先在前面插一面旗幟，指揮官大手一揮“沖啊！”，結果隊伍中的所有人就以極快的速度沖向目標。這種運作方式強調的是指揮官個人的作用，優點是速度很快。但缺點是在前進的過程中隊伍難免出現散亂。隊伍出現一定的混亂，沒關係，只要隊伍中的所有隊員朝一個方向沖就行了，再亂也是朝同一個方向亂，也是有利於目標的達成的。只要朝同一個目標，再亂又能亂到哪裏去？比如跨國企業在做營銷時，前期工作十分細緻，對一個產品的推出，會一而再，再而三地進行市調、改進、測試、再完善等工作。研發部門要與營銷部門、生產部門、財務部門等進行研討，研討再研討，直至達成大家都能接受的具體方案。一個新品的推出往往要經歷很長時間，因為一個新品的出台需要接受不同部門間的制約。我在服務一個西方跨國企業時，它一個產品的改進要通過12道報批程序，等總部批下來之後，已是18個月之後的事情了，銷售旺季快結束了。  [返]