旁觀者清(3)

當我們進入新的10年發展期時，公司領導人應該利用電子商務的空間，在製造、工程、供應鏈、人力資源生產力以及組織速度等方面更加有所創新。幾乎在所有的行業中，全球化正在引起生產力過剩，以及由此而引發的商品化和價格下降。因此，成功將意味着使公司進入最適宜的規模—不一定就是最大的規模。流程創新即公司的營業方式，將與公司產品的創新同等重要。如果我是一家證券公司的研究負責人，我會要求我的證券分析師關注以下決定股東價值的5個方面：1.在一個成長型市場或者細分市場中，該公司是主導力量嗎？（別忘了沃倫·巴菲特的觀察：“當一個擁有良好聲譽的管理者和一個有着壞名聲的公司相遇時，發生改變的絕不會是後者。”）2.在這些細分市場中，該公司能夠保持或者增加其市場份額嗎？這種市場份額能夠給公司帶來持續的優勢（成本、技術以及質量方面的優勢）嗎？3.增加的市場份額能夠給公司帶來現金流的增長—指的是所有開支過後的現金流，而不是無意義的付息及稅前利潤付款報單或者預計的現金流量。4.該公司是以一種聰明的方式在運用現金流量嗎？*避免無謂的或目光短淺的購併活動。*在研發、營銷以及公司其他的關鍵性領域加大投資。5.該公司管理團隊的言行與股東的利益相一致嗎？執行官擁有公司的大量股票（還是相反只持有公司期權）嗎？他們是以分紅的形式或者以配股的形式給股東返還現金嗎？我喜歡競爭對手執迷於將其公司的營業收入作為主要績效目標。1993年，聽說康柏公司的領導人宣佈其目標就是在1996年之前超過我們的市場份額時，我簡直高興壞了。分析家們也高興極了！康柏公司的這位領導人大顯身手地購併了數據設備公司，我又高興壞了！但不知出於何種原因，這位領導人最終被解僱了，毫無疑問，失去了有這樣績效目標的領導，康柏作為一家公司也從此在市場上消失了。