走馬上任(3)

我繼續介紹了我的管理哲學和管理實踐：*我將按照原則而不是程序實施管理。*市場決定我們的一切行為。*我是一個深深地相信質量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績效工資制和商業道德責任的人。*我渴求那些能夠解決問題並能幫助同事解決問題的人，我會開除那些政客式的人。*我將致力於戰略的制定，執行戰略的任務就是你們的事了。只需以非正式的方式讓我知道相關的信息，但不要隱瞞壞消息—我痛恨意外之事，不要試圖在我面前說謊，要在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。*動作要快。不要怕犯錯誤，即便是犯錯誤，我們也寧願是因為行動太快而不是行動太慢。*我很少有等級制度的觀念。無論是誰，也無論其職務高低，只要有助於解決問題，大家就要在一起商量解決。要將委員會會議和各種會議減少到最低限度。取消委員會決策制度，讓我們更多一些坦率和直截了當的交流。*我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。然後，我在自己認識水平的基礎上，向他們提出了一些建議。剛上任90天中我們一共有5個優先性任務，分別是：*暫時凍結流動資金。我們就要面臨著流動資金短缺的危險。*確保我們將在1994年實現盈利，並向全世界—以及IBM各分公司傳個口信：公司經營業已穩定。*開發和實施1993~1994年的關鍵客戶戰略，這將會使客戶相信，我們又回來為他們的利益提供服務了，而不是強迫他們接受我們的“固定產品”（電腦主機）以便減緩我們自己短期的財政壓力。*在第三季度開始的時候要完成精簡裁員任務。*開發一個中期的商業戰略。最後，我對這5個90天優先性任務做了分配。我要求每個分公司的負責人都要交給我一份10頁紙的報告，內容包括：顧客需求、產品種類、競爭力分析、技術前景、經濟情況、長期和短期的關鍵問題以及1993~1994年的發展前景。我還要求所有的與會者向我描述他們對IBM公司的總體看法：我們將採取什麼樣的短期步驟以進一步加強客戶關係、提高銷售業績以及應對競爭性進攻？我們應該如何思考我們的長期和短期商業戰略？同時，我讓每一個人都傾其全力地管理公司，而且不要告訴媒體關於公司的問題，並幫助我起草一個走訪時間表，以便讓我能夠與顧客和員工儘早實現溝通和交流。“讓我知道在以後的幾周中你們的會議安排，以及提醒我是否應該參加這些會議。”然後，我走到他們身旁，和他們一一握手，會議就這樣結束了。當我回顧自己在IBM的9年所持的觀點時，我驚奇地發現，我所說的幾乎都變成了現實。無論是媒體的報道、顧客的感受，還是我自己的領導原則、所需要完成的以及已經完成的工作，幾乎都在我正式開始IBM職業生涯4天之前的那個45分鐘的會議上討論過了。選舉在接下來一周的星期二—1993年3月30日，我參加了IBM董事會例會。正是在這次會議上，我才正式被選舉為IBM董事長和CEO，兩天後生效。從某種程度上說，我是懷着忐忑不安的心情走進會議室的，因為吉姆·伯克一周前曾說過，有兩個董事會成員不太高興推選我為新CEO。當我走過去，和他們—17位董事中的16位（有一位缺席了）一一握手寒暄的時候，我真的很想知道那兩位董事是誰。在那次會議上，我了解到了幾件至今仍然難以忘記的事情。這個董事會中還存在一個“執行委員會”。其中8個成員，有3個是現在或以前的公司員工。後來我得知，這個“董事會中的董事會”，負責公司具體的財務前景，爾後才交由全體董事會議討論。董事會全體會議將焦點放在了大範圍的問題上，從日程安排上它似乎就是一個例行業務董事會。執行委員會收到從存儲事業部送來的一份報告，該報告被重新命名為AdStar，作為公司整體戰略的一部分，把營運分公司的股票分配給母公司的股東；執行董事會還收到一些來自國內和國際銷售分公司負責人之手的業務報告、管理檔案的歸類討論以及億美元的收購建議申請書等。如果董事們感覺這些東西很危急，就會小心翼翼地將它們中途攔下，不讓我知道。在討論財務報告時，執行委員會的氣氛很活躍。委員會也聽取了這樣的報告，即3月份統計的公司在硬件上的季度毛收入，比去年同期下降了19個百分點，而且，S/390主機系統的價格也已經比去年同期下降了58%。到第二天（第一季度結束）時，公司的股價下降了50美分，現金狀況也急劇惡化。現在的一個主要商務問題就是，要批准一個新的財務計劃以授權公司將銀行貸款額度增加到47億美元，並通過對美國商業應收款項（指出售、打折和向顧客“借款”以便儘快獲得現金）發行優先股、轉讓和證券化籌集資金30億美元。顯然，這個財務計劃中尚有太多不確定的因素，但執行委員會還是就此閉會了，大家禮貌地道別後，就都離開了。