財務止血(3)

我開始告訴客戶和員工們，IBM將保持完整。我記得，我的這一決策在高級經理團隊中產生了複雜的反響—那些認為這樣做就等於是使公司得救的人感到十分的高興，而那些將公司分立看成是自己可以從“鐵達尼號”上脫身並乘上救生船的人，則感到萬分沮喪。改變我們的經濟模式那個夏天第二個重項決策就是重建IBM的基本經濟結構。在聽上去有點誇大其詞的公司發展指導方針看來，帶來利潤的業務是一個相對簡單的系統。你必須以一個可以接受的價格來銷售產品，從而帶來利潤；你必須在這些銷售量的基礎上獲得一個好的毛利潤；你必須節約自己的開支，但又必須在銷售、研究和開發、建設廠房和購置設備、可持續性財務控制、開發和運營廣告等諸多方面進行投資。如果年收入、毛利潤以及開支之間都能夠相互銜接得很好，那麼利潤就會增長，還會出現正向現金流量。不幸的是，IBM上述各個因素之間並沒有銜接好：IBM的年收入增長緩慢，因為公司主要就是依靠主機業務賺取利潤，而主機業務的銷售量卻一直下滑；公司的毛利潤也在飛速下滑，因為我們不得不降低主機的價格以獲得競爭力；惟一使公司這條大船穩定下來的辦法就是，確保開支以高於毛利潤下滑的速度下降。開支成為一個關鍵問題。經過數月努力，首席財務官吉里·約克以及他的團隊終於確定了IBM的開支-年收入比率—也就是，產生1美元的年收入，需要多少美分的開支，這個比率遠遠超出了我們的競爭對手：平均來說，我們的競爭對手一般是花上31美分就能帶來1美元的年收入，而我們則要花上42美分才能獲得1美元的年收入。當我們將這些數據用乘法計算以便得出總的年收入時，我們發現：我們存在着70億美元的開支問題！既然將主機重新定位為一個長期的挑戰性業務項目，我們還必須同時降低主機的價格以及由此而引發的毛利潤的下降，那麼，惟一能夠拯救公司的方法—至少在短期內能夠拯救公司，就是大規模地削減不具有競爭力的開支。因此，我們做出了兩項重要的財務決策：第一，把分給股東的年底分紅減半：從每股美元下調到每股1美元；第二，削減開支89億美元。不幸的是，第二項決策意味着我們將不得不裁員萬人，這是繼1992年約翰·埃克斯裁員萬人之後的又一次IBM大裁員。這也意味着，給很多人帶來痛苦，猶如雪上加霜。但是，為了生存，我們別無選擇。再造商業模式早期所採取的這些節約開支的做法，對於維繫IBM的生存固然必不可少，但我知道，這還遠遠不足以打造一個充滿活力、發展的和成功的公司。為了實現后一個目標，我們還需要對IBM幾乎所有臃腫的業務流程進行徹底改造。因此，1993年，我們開始實施一個巨大的再造項目—後來變成了IBM這個全球公司最大的再造項目，至少也是最大的再造項目之一。它持續了10年之久，隨着項目的不斷拓展，IBM內部幾乎所有的管理流程都發生了變化。再造是艱難、枯燥和痛苦的。當時我的一位高級經理說道：“再造就像是在你的頭上點火，然後再用一根大棒滅火。”但是IBM的確需要一場自上而下的全面業務流程再造。傑里·約克領導了這場再造。通過指明一些明顯的浪費現象，他僅僅在當年就從我們的開支中削減了28億美元。然而，對於那些並不明顯的地方，整個再造做起來就顯得十分艱巨和困難了。公司臃腫而缺乏效率，所以絕對需要自上而下地裁減冗員。我們正在運轉中的庫存系統、財務系統、執行系統以及配送系統等，都在不同程度上屬於老主機時代的變種，當時為了迎合24個獨立事業部機制的需要，對這些系統又做了大大小小的修改。今天，IBM只有一個首席信息官，但在當時，IBM卻有128個（確切數字）擁有首席信息官頭銜的人—他們都負責管理自己的系統裝置和為自己生產的應用軟件準備設備基金。結果就是，這種業務流程相當於是19世紀的鐵路系統—擁有不同的鐵軌、不同的標準以及不同的鐵路所有的車輛分類方法。當一個財務問題需要好幾個事業部聯合起來予以解決時，我們卻沒有一個共同的方式來討論。因為那時，我們一共有266個不同的總分類賬戶。有一次，人力資源部的人員真是氣極了，因為他們發現，在公司某一個事業部被解僱的人，卻在另外一個事業部得到了聘用。針對公司內部所存在的這些問題，我們採取的方法就是發動全面進攻，而不是循序漸進地推進再造計劃。在任何一個特定的時間裏，都會有60多個重大再造項目同時進行—還有數百個是在獨立的單位和事業部里開展的。大部分再造工程都集中在11個領域。前6個我們稱之為核心啟動領域，意思是指這些業務領域大多是與公司外部世界相關。它們分別是：硬件開發、軟件開發（後來，這兩個單位合併成產品開發部）、執行、整體供應鏈、客戶關係管理以及服務。其餘5個則主要關注的是公司內部流程問題，我們把它們叫做啟動項目。它們分別是：人力資源、採購、財務、不動產以及信息技術（最後一個是一個令人奇怪的領域，至少乍看起來是這樣的）。