財務止血(2)

儘管電腦產業中所發生的這些重大重組活動的結果是良好的，但也帶來一個非常不理想的後果，那就是，客戶現在不得不將技術整合到一個可以應用的方案之中，以便符合他的業務要求。以前，有一個總承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韋爾；現在，新的產業結構中，客戶只有自己負責將所有的電腦整合工作承擔下來。由於整個電腦產業尚缺乏統一的產業標準，因而這一問題將變得更加複雜。電腦產業中的競爭者，與我所知道其他產業的競爭者不同，他們都在試圖制定他們“自己”獨特的標準，如果沒有帶來很高的價格，他們是不會讓產業中其他公司與自己的標準相關聯或者了解自己的標準的。因此，標準的不和諧和要求的重疊，使得產生一個簡單的解決方案都顯得十分的困難（在下文中，我將繼續深入討論這一問題）。作為20世紀90年代早期的信息產業界的一個大客戶，我最清楚公司整合正在成為一個巨大的問題。在美國運通公司，我們錢包大小的塑料信用卡就是在全世界流動的移動數據，這一事實帶來了巨大的技術挑戰。我所需要的就是一個信息技術平台和一個合作夥伴，以便讓我能夠以自己喜愛的方式經營業務。因此，當我1993年加盟IBM的時候，我相信，為一些公司整合所有的產品部件（部分產品）並將解決方案交給客戶，一定具有極其重要的作用。為什麼呢？因為到頭來，每個產業都有一個整合者。當然，在這些環節中的不同階段，還會有隻為某一個成品提供部分產品的企業，例如，汽車工業中的鋼鐵製造商、家用電器的零配件製造商，或者金融服務中的營銷商或稅務申報代理。但是，在零部件到達顧客手中之前，有人不得不坐在生產線的最後，將所有這些部分產品以一種有創造價值的方式整合到一起。實際上，這個坐在生產線最後的人，就是在擔負著將產品部件（部分產品）轉換成價值的責任。我相信，如果說IBM有什麼獨特的位置或獨特的行為能力的話，那麼，它就應該是成為那個生產線最後的角色。那時候還廣為流傳的另一個神話就是，信息技術產業將繼續向完全的分佈式運算方向演變—或者是轉移。一切都將越來越地方化、自給化、小型化以及更為廉價，直至世界上所有的信息都可以通過某人的一塊手錶進行操縱。許多人還將信息的民主化價值導向了極至，他們接受了信息產業所許下的諾言，即所有的零配件都可以通用，或者用行業術語來說，就是可以“兼容”。但即便是在我跨進IBM的門檻之前，我就已經知道這是一個空頭許諾了。我已經在另外一個方面花費了太多的時間。那種認為所有這些複雜的、難以整合的和具有選擇性的技術，將會被那些願意成為自己總承包商的客戶所購買，這一想法是毫無根據的。不幸的是，1993年，IBM還是鑒於對行業內其他公司的錯誤認識，走上了一條錯誤的道路。公司正在走向分裂—也可以說正走向毀滅。現在，我不敢確定1993年的我或者是任何一個其他的人，是否能夠重塑一個新的IBM。但是，鑒於IBM的規模和它在全球的廣泛分佈，摧毀它這一獨特的競爭優勢並將IBM分裂成一個一個獨立的電腦零部件供應商—如大海中一條小魚樣微不足道，無疑是一種罪過。在尚蒂伊召開的那個盛大的4月客戶會議，以及我與其他一些客戶和首席信息官們的會見活動，明顯地告訴我，這個世界上最不應該做的事情就是，用一個以上的光盤驅動公司、用一個以上的作業系統運營公司以及用一個以上的UNIX語言來管理公司。這些客戶和首席信息官也清楚地告訴我，我們實施整合戰略的能力已經幾近喪失了，而且，在IBM能夠提供一種那時我們還不能提供的價值之前，還必須做許多事—但這些客戶和首席信息官們同時也認為，只有IBM才能在產品的交付—完美的解決方案、將複雜的技術應用到解決商業難題中來的能力，以及整合等方面有所嘗試。因此，保持IBM的完整性，就成為第一個戰略決策，也是我所做的最重要的一項決策—不僅是在IBM，也是在我整個職業生涯中最重要的一項。那個時候，我不知道該如何具體發揮這個整合過的公司的潛力。但我知道，如果IBM能夠成為最前沿的技術整合器，那麼我們就一定能夠給客戶和市場交出一份特別的答卷。結果是，我們拋棄了那些為所有生產部分產品的公司提供首次公開上市服務的投資銀行，也拋棄了那些只會按照官方財務報告的要求製作財務報告以便賣弄其個人能力的會計師，還拋棄了那些堅決認為打印機事業部應該被稱為“Pennant”和存儲事業部應該被稱為“AdStar”的著名會計師。我們停止了一切會導致公司每個事業部業務流程和業務系統產生分裂的內部活動，這是一件既費時間又耗精力的事。例如，即便是在財務混亂的時期，我們也不得不僅僅在美國範圍內就聘用70多家不同的廣告機構（以後就更多了）。人力資源部的員工也無可奈何地改變了補助計劃，以便防止出現這種情況，即當有員工從公司一個事業部轉到另外一個事業部工作的時候，就好像是進入了另一個國家、另一種語言體系、另一種流行趨勢或者另一種客戶群一樣。