財務止血(1)

1993年7月，壓力越來越大了，公司的財務狀況一團糟；員工們也希望新領導能夠做點什麼—什麼都行，只要能夠給他們帶來一種方向感就好。特別是，媒體也失去了耐心（倒不是說我認為媒體對於IBM的未來有什麼特別值得一提的真知灼見，但是，由於IBM公司當時處於一種極其脆弱的狀態，所以，媒體的報道—無論是好是壞，都會給顧客的態度帶來災難性的影響）。7月14日，《今日美國》以一篇很長的封面文章，報道了我在IBM第100個工作日的情況，開頭部分是這樣寫的：IBM的股東和客戶或許都對郭士納在IBM擔任CEO工作100天之後會出現什麼樣的奇迹充滿了期盼，但是，這個蜜月期於星期五就已經結束了—IBM並沒有發生任何機構變革或戰略改革。“顯然郭士納並不是一個能創造奇迹的人。”電腦分析家尤爾里克·韋爾如是說。自從郭士納上台以來，IBM的股票下跌了6%，“IBM什麼也沒發生改變，因為郭士納什麼也沒有做。”S·G·沃堡的電腦分析家戴維·吳如是說。儘管我自認為已經做了很多，但現在該是採取一些重大決策的時候了，也到了將這些決策公佈於眾的時候了。在與客戶、員工以及業內人士接觸以後，再加上我個人在周末和往返飛機上的反思，我的確已經準備好做出以下4個關鍵性決策：*保持公司的完整性。*根本改變公司的經濟模式。*再造商業模式。*出售生產不足的資產，以籌集資金。另外，我還決定，在1993年夏天，我將不再公佈任何重大的決策。保持公司的完整性我已經記不清自己具體是在什麼時候決定要讓IBM保持完整性的，也記不清是什麼時候首次正式公佈這一決定的。我一直強調，IBM公司的規模和它在全球的廣泛地域分佈就是公司一個獨特的競爭優勢。然而，我也知道，做出這樣的決定，也不是什麼太難的事，原因如下。當電腦產業初現端倪的時候，其產業模式就是作為一個整體的、不可分割的一攬子面貌出現在客戶面前的。當一家公司買了一台電腦以後，隨之而來的就是諸如微處理器和存儲器等這些與系統相吻合的所有基礎技術產品、所有與硬件相匹配的軟件，以及所有的系統安裝和維護，這些都是進行捆綁式銷售的。客戶基本上是在購買系統的同時也購買安裝和調試，顧客在這一過程中只需一次付款。這種模式是IBM創造的，而且很久以來，在美國也只有很少的幾個競爭對手是以完全整合的形態出現在電腦產業的，通常這些競爭對手稱之為BUNCH，即巴勒斯電腦公司（Burroughs）、通用自動計算機公司（Univac）、美國國立現金出納機公司（NCR）、控制數據公司（ControlData）以及霍尼韋爾公司（Honeywell）等。同樣的整合式電腦公司也出現在日本和歐洲。20世紀80年代中期，又出現了一個新的電腦產業模式，該模式認為，縱向聯合的方式已經不再是企業發展的出路，一些新興的成功的信息技術公司將提供一攬子業務中小範圍和橫向的部分產品。因此，出現了一些只銷售數據庫的公司，還有一些只銷售作業系統的公司，以及只銷售存儲設備的公司等。突然之間，電腦產業中的競爭對手就一下子從過去的少數幾個演變成了數百個乃至數千個，其中大部分競爭對手只銷售單一的和一小部分的電腦產品。正是在這種新環境下，IBM遭受了挫折，也正是在這種情況下，公司內外的許多觀察家和專家也都據此強調要將IBM分割成幾個獨立的事業部，以應對公司所處的逆境。然而，這種解決問題的方案在我看來只是一個機械式的反應—在沒有真正了解什麼才是導致電腦產業市場分割真實原因的情況下，對新競爭對手的所作所為而採取的一個機械反應。以下這兩個因素，是真正推動客戶支持這一新的、細分的供應環境的原因：*客戶想打破IBM對該行業的經濟壟斷—撕開IBM的價格保護傘，這種價格保護傘使得IBM能夠以捆綁價格銷售其產品，並從中獲得相當高的利潤。*客戶越來越對將運算能力傳遞給員工個人感興趣（其術語是“分佈式”運算，用以與主機的“集中式”運算相對應）。IBM在傳遞分佈式運算方面十分緩慢，而許多小型公司則填補了這一空白。這些公司在傳遞整體的組合式解決方案方面沒有一席之地。因此，他們為基本的IBM系統提供附加產品，並圍繞着IBM的中央處理集線器建立自己的產品。顯然，當IBM不願意進入個人電腦市場的時候，這些就是英特爾和微軟的所作所為。因此，客戶其實並不想要一個完全只提供細分產品的供應商。他們更高的目的是要將更激烈的競爭引入電腦市場，並尋找一個新運算模式的供應商。他們的這一目的達到了。到20世紀90年代初期為止，電腦產業中的數萬家公司—其中有很多都只生存了數月或數年，都從市場上消失了。但是，這一動力機制也給電腦產業帶來了衝擊：電腦產品的價格更低，選擇性也更大（值得一提的是，個人電腦產業巨子微軟公司，取代了IBM，成為電腦產業的老大。所不同的只是，當年IBM依靠的是電腦主機業務，而微軟公司則依靠的是台式操作環境系統）。