趨勢10：增值

縮減規模已經而且將繼續對未來的勞動力產生重要影響。在精簡之後，企業中的每個人都必須做出重要貢獻。日益流行的“增值”一詞就反映了這種形勢。增值意味着企業中的所有人都能以具體的方式顯示他（她）對企業的強大和繁榮所做出的貢獻。現在，越來越被接受的觀點是，企業成功的關鍵取決於領導者和員工的能力，即他們是否能最大限度地互相利用，從而使每個企業成員都能做出明顯的、可衡量的貢獻——這種觀點就是增值意識的核心。增值概念是經濟蕭條刺激的產物，它導致的結果是，企業的工作方向以及工作人員都進行了調整。增值運動重組了很多行業，而且也滋生了很多新的行業。在60年代和70年代，很多企業都建立了龐大的人力資源部門，僱用內部諮詢師協助完成管理髮展、培訓以及其他人力資源的職能。隨着增值運動的發展，人們對這些職能部門所產生的利潤或對企業的增值產生懷疑。既然這些職能不能直接與利潤聯繫起來，因此被認為是“軟”職能，通常還可以被忽略或者減少規模。我最近遇到的兩個案例反映了從事這些軟職能的人的擔憂。由於這些工作看起來有“彈性”而且沒有增值，因此從事這些工作的人很在乎別人怎樣看待自己的工作。第一個案例是一位男士，他的職位是對不同的項目進行支持（在很多扁平化，而且試圖消除多餘職位的企業里，這種安排並不少見）。儘管這位男士整天忙於為很多團體提供幫助，也覺得自己的服務很有價值，然而他仍然感到自己很脆弱，因為他非常清楚增值意識在企業中很盛行。從他自己的觀點來看，他只是幫助別人實現目標，而他自己卻沒有明確的、可衡量的項目成果，因此他認為人們不會看到他的增值。在他的年度績效評估中，他向老闆表達了這種憂慮，老闆同意他去做一些更能產生成果、更能確定利潤的工作。因此他被調整到一些關鍵項目上，而不是像以前那樣做一般支持。不幸的是，那些過去依賴他的人失去了一個有價值的資源。然而，這名員工感到自己現在的職位更安全，也相信他的增值更明顯。另一個是關於增值意識普遍存在的案例。我曾經參加某一企業的人力資源部門會議，當時這個部門因為沒有增值而有受到貶低的感覺。同很多人力資源部門一樣，這個部門沒有跟上時代的變化，完全把自己當成了人力資源項目的管理者和控制者。這種人力資源概念的問題在於，在信息技術的衝擊下，過去的很多管理職能已經過時了。現在，人力資源部門已經意識到職能過時的現實，並準備下大力氣對部門進行重組，準備放棄很多管理任務，同時集中發展自己作為變革機構的職能——這是當代企業很需要的一個職能。這種轉變能否成功，將最終決定這一部門是繼續存在，還是被當作一個不增值機構而被撤除。在某些職能被消除的同時，也出現了一些企業，它們的主要職能就是從外部取代已消除的內部職能。為了取代這些內部職能，現在出現了很多諮詢公司，它們的作用就是向企業提供人力資源服務。在人力資源公司里，由於人力資源是這些企業提供的產品和服務，所以它具有增值職能。因為很多企業都講究增值意識，所以到企業求職時，你必須非常清楚增值意識。你需要給出一個實例，突出你加入企業後會做出什麼樣的增值貢獻。實際上，對於那些已經沒有其他空缺崗位的企業，如果你想謀得一份工作，很多招聘者會給出這樣的建議：你最好通過銷售部門進入企業。他們認為，如果你想進入企業，那就從銷售做起，因為這裏的增值效應最明顯。記住，在競爭日益激烈的世界裏，底層工作比以前更能創造利潤。