一 寬容失敗

寬容失敗，有個怎樣看待

“失敗”的問題。一個企業如果沒有寬容失敗的文化氛圍，那這個企業將不會或缺少主動創新，企業的成長將失去原動力。

在我們這個民族的文化中，實際上是諱言失敗的。儘管有

“失敗是成功之母”，有

“失敗是一筆財富”，有失敗是必須要交的一筆

“學費”等等說法，但更多的只是

“成者王侯敗者賊”一種說法。直到今天寬容失敗也多是組織領導人、企業家對自己失誤的開脫，鮮見有將這種說法付與他人的。

英雄項羽自刎烏江前仰天長嘆：不是我不行，是老天不容我，將失敗歸罪於老天爺。

對大多數人來說，還是

“成者王侯敗者賊”這樣一種結果。在對

“失敗是成功之母”的認識上，我們似乎更多崇尚的是一種

“屢敗屢戰”的精神。這就產生一種偏差：似乎在鼓勵一種

“不怕在同一塊石頭上再次摔跟頭”的所謂

“鍥而不捨”的精神。但企業是需要計算

“投入產出”的經濟組織，一般來說，它不允許沒有回報的投入。這樣，失敗的價值，可能就不是精神上的，而更多的是經濟上、物質利益上的。

我們在這個意義上看

“失敗”，也需要我們更多地物化、經濟化、量化失敗的價值。我們可以換個角度看：企業投資項目的可行性研究，最後的結果也許是

“不可行”。這個

“不可行”，對企業同樣有價值。

“寬容失敗”，我以為在企業中，更多的是確認了一條需要

“割捨”的道路，而

“行不通”，可能就是

“失敗”的最大價值。20世紀60年代中期，美國通用公司一位年輕工程師獨立負責一項新塑料的研究。

正當這位工程師躊躇滿志地準備大幹一場的時候，不幸的事情發生了：實驗的研究設備突然爆炸，三千多萬美元的實驗設備連同廠房瞬間化為灰燼。

面對爆炸后一片狼藉的現場，年輕的工程師精神瀕臨崩潰。他想，自己在通用的夢想和歷史就此結束了。

他非常沮喪、非常忐忑不安地接受通用總部派來事故調查的高級官員的談話。

但讓他沒有想到的是，這位高級官員問的第一句話是：我們從中得到了什麼沒有？

年輕工程師先是一驚，然後回答：得到了，我們這個試驗走不通。調查官員說，這就好。

可怕的是我們什麼也沒有得到。一場驚天動地的

“重大事故”就這樣解決了。這位年輕工程師就是日後帶領GE(美國通用)實現二十年高速增長、被譽為世界第一CEO的傑克?

韋爾奇。一個歷經百年的企業不可能沒有失敗的經歷，但這些卓越公司與一般企業的區別在於，它們能夠從一次次失敗中記取教訓、再次崛起。

怎樣對待

“失敗”是企業成長過程中迴避不了的問題。我們在研究樣本企業時發現，幾乎相同的是，這些企業都知道從失敗中記取了本企業

“應該做什麼”和

“不應該做什麼”的教訓，不是從失敗中找到能夠孕育出成功的

“成功之母”，而是從失敗中更多地知道了什麼不應該做，應該割捨什麼。

割捨是企業在面對失敗時的一種很有意思的現象：企業把失敗當成財富，是因為失敗證明了有的路走不通。

勇於承認失敗是企業生存的法則。市場不是兩軍對壘的戰場，企業不是軍隊。

承認失敗，企業可以避免更大的市場損失，可以重新調整自己的市場策略，也就可以重新取得市場機會。

當然，寬容和允許失敗並不是不負責任、無目標無目的行為，而是激發員工們的挑戰精神和戰勝各種困難的勇氣，以及不被一兩次失敗所嚇倒，冷靜分析失敗原因，從而實現成功的積極性。

美國管理學家彼得?杜拉克認為，無論是誰，做什麼工作，都是在嘗試錯誤中學會的，錯誤越多，人越能進步，這是因為他能從中學到許多經驗。

杜拉克甚至認為，沒有犯過錯誤的人，絕不能將他升為主管。一個積極、創新、追求成功的企業有一大特色，那就是有容忍失敗的寬宏雅量。

對失敗的容忍精神已成為優秀公司的精神內涵之一，而且往往是直接由公司高層灌輸培養這種精神。

我們在研究所有優秀公司的生命歷程時發現，在它們生命中的某個時刻都曾有遇到挫折、犯過錯誤的經歷，甚至現在它們中的一些公司正經歷着困難。

然而，關鍵是優秀的公司表現出的一種特殊

“復原力”，能夠從逆境中奮起。汽車工業是個

“全球性”工業，20世紀60年代末，日本企業大規模向外發展，是從汽車開始的。

但日本汽車第一次嘗試進軍美國市場，卻以失敗告終。面對失敗，它們不埋怨、不相互指責，而是舉國一致、重新部署，反覆斟酌查找為什麼失敗的原因，在總結經驗教訓的基礎上它們重新確定了向美國提供油耗低、質量好、符合美國人的操作習慣，具有美國風格的美式汽車的戰略。

IBM公司在1914年幾乎破產，1921年又險遭厄運，20世紀90年代初再次遭遇低谷。

但是，他們最終都戰勝了暫時的困難。1995年，由於種種原因，聯想(香港)出現巨大的管理、產品和財務危機。

在有被投資者拋棄危險的時刻，聯想沒有恐慌，他們冷靜分析了出現問題的原因，果斷將香港聯想和北京聯想合併，使聯想整體渡過了難關。

從這件事情中，聯想掌舵人柳傳志悟到：中國內地市場在相當長時間內都應該是聯想的主戰場。

正是基於對失敗和挫折的反思，聯想重新部署了中國本土市場的策略與佈局，他們終於搭上中國PC市場快速增長的快車，成為1996～2002年中國快速增長的PC市場上最大的贏家。

其實，這不是聯想第一次遭遇市場挫折。聯想的起家是靠從科學院貸到的20萬塊錢，由於當時急於賺大錢，在一筆生意中被騙去8萬，整個公司陷於困境。

1998年，聯想管理層又出現巨大震蕩。在聯想20年的成長過程中，雖出現過幾次重大挫折，但與許多中關村企業不一樣的是，他們能夠迅速從這種挫折中站起來。

海爾教父張瑞敏2002年在CCTV上回答記者：“我們沒有大的失誤!”果真嗎？

2003年初春的一天，我和《海爾中國造》的作者之一胡泳先生在CCTV附近的一家小飯店中吃飯。

他現在CCTV一個收視率很高的經濟類

“脫口秀”節目（《對話》）中任總策劃，這是個非常時髦的職務。談到聯想和海爾，胡泳先生講：“2000年聯想投入巨資打造‘FM365’，是個巨大失誤。”我則告訴胡先生，他在《海爾中國造》一書中津津樂道的

“海爾大嫂麵館”，也早已開不下去了。消費者知道

“康師傅”比知道生產

“康師傅”的頂新國際公司的多。頂新國際1988年開始進入大陸市場，但由於種種原因，幾年時間內，他們帶來的200萬美元差不多損失殆盡。

直到1992年開始生產方便麵，才從歸零中再次發展起來，成為中國市場食品行業的龍頭老大。

二十餘年來，微軟一路坦途，但蓋茨認為習慣於失敗是成功的基礎。因此，蓋茨常常雇傭在其他公司有失敗經驗的人做其助手，借用他們的經驗避免重蹈覆轍。

蓋茨最為欣賞的人是福特汽車創始人福特和通用汽車創始人斯隆。蓋茨辦公室有一張福特的照片，作為激勵，也作為警惕——福特夢想做出便宜好用的交通工具，創造出汽車世紀，但最後執着地堅持原來的信念而不能持續進步，二十年後霸主地位被後起的通用取代。

懸挂一張福特照片，既是對他普及汽車全民化的崇敬，又是對他失敗的一種反思。

美國聯邦快遞的一名員工說過：“如果我試着做什麼而沒有成功，我不怕會有什麼後果。並不是每件事都行得通，只要第二次不再這樣做就行了。”近年來，一些成功的企業在營造鼓勵創新的文化環境時，提出了一些與傳統觀念相悖的思想。

例如，對企業聘用的人員，尤其是管理人員，如果在聘用一年內不犯

“合理錯誤”將被解僱。這裏所說的

“合理錯誤”，是指受聘在企業中擔任經營、管理的人員，在經營、管理的過程中敢於開拓、創新，勇於冒風險。

如果受聘員工不犯這種

“合理錯誤”，則說明這個人缺乏創造性，更沒有競爭力。一個平庸保守的人是絕對不可能有所建樹的，然而最重要的是，一個不敢冒險的人，在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多得多，對企業可能造成的損失將無可估量。

這樣鼓勵創新、不畏風險、允許失敗的企業文化，一方面表現出企業領導敢於承擔責任的胸懷，另一方面則增加了員工的工作信心，激發他們更加努力工作的熱情。

在英特爾公司的企業文化中也有一項準則，就是鼓勵嘗試冒險。當然，這裏指的是

“深思熟慮”的冒險，而非盲目地一頭扎入廢棄的深淵之中。然而嘗試風險，就難免會有失敗。

英特爾很難得的一點是，不會看輕

“常敗將軍”。1975年，英特爾64K元組電子耦合存儲器開發小組推出了可以上市的存儲器產品，然而由於種種原因，其作用受到了限制，只好半途而廢。

但是，英特爾公司卻認為，高科技公司在開發新產品時，有時總會出現失誤，這種風險難以避免。

更何況，研製的血汗也不會白流，部分研究成果可以應用在微處理器與只讀存儲器的發展上，算是失之東隅，收之桑榆。

20世紀70年代中期，電子錶開始盛行的時候，英特爾公司又有過一次失敗的冒險經歷。

那時，正值電子錶將要取代傳統機械式手錶之際，組成電子錶的基本數字電路非常便宜，而英特爾是主要的供應商，無限的商機隱藏的風險似乎是有限的，因此英特爾決定嘗試發展消費性電子錶的事業。

可是，由於英特爾一向以技術取勝，對消費性市場和流行風尚毫無了解，因此最後是徹底失敗了。

不過，為這次擴充業務而招募進來的員工卻沒有因此受到責備。如此一來，員工的冒險意願沒有受到影響，往後英特爾順利發展存儲器、微處理器事業，進而進入新的通訊事業。

可見，許多重要的里程碑都是在風險中樹立的。事實上，在英特爾公司成立初期，原先想開發的產品也沒有成功，但是卻發展出了相關的產品或技術。

如果沒有這種鼓勵嘗試風險、允許經歷失敗的文化環境，就很難說能有今天這樣成功的英特爾。

勇於嘗試風險的另一個作用，在於有助於個人成長。有限度地承擔風險可能會帶來兩種結果：成功或失敗。

如果要你獲得成功，你可以提升至新領域，顯然這是一種成長。就算你失敗了，你也可以很快知道為什麼做錯了，不應該做些什麼，這也是一種成長。

事實上，鼓勵嘗試風險的文化環境有助於培養個人不滿足現狀、勇於進取的精神，也有利於提高個人對市場變動的敏銳感。

一個人往往在冒險並盤算着該做什麼時，成長得最快。這同樣也是企業成功或失敗之道。

許多成功的企業，潛在着的最大問題是因為過去的輝煌業績而沉溺於現狀，不思進取，停滯不前。

國際商用機器公司(IBM)與數字電腦公司就曾經出現過這種狀況，這是兩家曾經顯赫一時的公司，一度就因為過於安於現狀而忽略外在環境的變化，以致出現經營危機。

企業發展是靠技術的不斷進步、產品的不斷出新、管理的不斷變革來完成的。

現代企業一百年的發展歷史，哪一個企業和企業家在每次享受成功的喜悅之前，沒有品嘗過失敗的苦澀？

失敗多於成功，這是科學發現、發明、發展的規律。就像跳高運動員需要經過千百次的失敗，才可能越過一個新的高度一樣，科學家們也需要經歷無數失敗的痛苦，才能摘取成功的花環。

寬容失敗，是對科學規律的深刻認識，是為科學發現、發明提供一個應有的寬鬆環境，是遵循科學技術發展的規律，鼓勵更多的人去探索、去創造的前提條件。

擁抱風險，寬容失敗，是中國步入新世界經濟的重要一課。前幾年，在教育中國足球迷時，有一個觀點：我們要做一個贏得起也輸得起的民族。

能否寬容並理解失敗是對一個國家和民族對創新風險承受能力的考驗。

同樣，在一個企業中有無一種寬容並理解失敗的文化氛圍是一個企業能否具有持續發展動力的源泉。

我感到，我們更應該做一個贏得起也輸得起的民族，只有具備這種心態，我們才能在更高層次上參與世界經濟的競爭。

海爾的張瑞敏說自己從沒有大的失望，但是，也是他自己親口告訴媒體：“我們曾花數千萬投資製藥，結果，沒有成功。”一個成功的企業是不應該諱言失敗的。

由於企業宣傳和公關的原因，我們經常看到一些跨國公司輕輕鬆鬆地成功，一帆風順，也偶爾會目睹某個巨廈回天無力的坍塌。

事物的發展都是從苗頭成趨勢，最終變為不可逆轉的事實的，沒有人可以隨隨便便成功。

相比之下，動蕩的國際政治、經濟環境使企業的周遭危機四伏，一不留神就會走上下行的坡道。

但如何採取有效的措施扭轉這個趨勢而不是掩蓋它呢？這就需要一套完整的策略，目的不僅僅是解一時之圍，更要找出公司的病症並徹底消除隱患，讓公司增強持久贏利的能力。

2003年初，我與雀巢中國總部商務經理孫莉女士交談，她對我講了雀巢公司近一百三十年的歷史中遇到的幾次挫折。

她說，正是這些失敗和挫折，使雀巢公司更加強大了。雀巢公司的第一次危機始於第一次世界大戰，雖然戰爭並未影響對雀巢產品的需求，但它帶來的運輸困難使進出口受阻。

戰爭中，牛奶成了緊俏商品，雀巢不願放棄這個大好時機，於是在美國和澳大利亞等地買了一批工廠，以提供原料和初級產品，為此公司開始大筆借債。

但戰爭結束時，政府不再大量採購罐裝牛奶，社會需求取向也發生了變化，雀巢不得不隨之改變產品策略，以迎合戰後繁榮所帶來的商機。

1920年，雀巢在巴西投資建廠，以開發有價值的發展中國家市場。

至此，雀巢已擁有了很多個工廠和三百多個分銷處、代理處，但它的債務總額也達到了8500萬瑞士法郎。

如果當時經濟形勢穩定，這場負債經營的博弈也許可以安全獲利。但這時，令雀巢始料不及的事情發生了：1921年1月，世界性的經濟危機使宏觀環境變得十分惡劣，匯率波動，原料價格飛漲，加之股市中流傳出將不分紅的謠言，使上年1月價格為1020瑞士法郎的雀巢股票跌到當年1月的550瑞士法郎，過速膨脹帶來的財務危害顯現出來，公司損失慘重。

這次危機給雀巢一路高歌的拓展敲響了警鐘，一邊是生產能力閑置造成損失，一邊是生產得越多賠得就越厲害，不能發揮生產能力。

怎樣才能讓公司科學決策，儘可能從中平衡？為了挽救危局，雀巢做了兩件事。

第一，果斷關閉了一部分工廠。第二，變革組織方式，放棄了過去董事會成員大多有父子或聯姻關係的傳統，開始選拔有商業和管理經驗的人才——公司的管理大權被交到了瑞士金融奇才達普勒的手上。

達普勒上任時，雀巢公司的銀行貸款已達293億瑞士法郎，而股票總值到1922年底卻由原來的16億跌去了整整一半。

其中最大的損失是美國市場。面對這種局面，達普勒的對策很簡單：各國分公司自理收支平衡——自行控制生產成本，想辦法還自己欠的債。

這一招很快見效，一年之內，雀巢公司負債額迅速降至54477萬瑞士法郎。

到1925年，雀巢終於償清了商業銀行的債務。這次的教訓之後，雀巢學會了三點：一是要保持並增強長期潛力，公司的財務狀況就很重要，因為集團的活動能力全繫於財務的健全與否。

只有健全的財務狀況才能提供給公司有彈性的調度空間，使得收購能夠在完整的基礎上進行。

這意味着要嚴格控制存貨和應收賬款，即散落在國外的各分公司要對利潤負責，不能只對銷售收入負責。

而現金的掌控越集中越好，這樣才能在需要時及時支援，而不是散落保管於集團的各個分公司。

二是自此雀巢引進了職業管理者的觀念，讓更專業的人士來管理公司。

三是根據自己的實力選擇戰場，以免盲目擴張拖垮自己。雀巢所經歷的一切告訴我們，失誤和暫時的失敗是不可能杜絕掉的。

從外部來講，我們能做的是使它在發生的時候造成儘可能小的損失，並能及時補救。

從企業內部講，是不埋怨、不指責。寬容失敗，講的是心態。正確對待失敗、善於處理失敗，是企業和企業家的必修課程。

寬容失敗，還包含了一層意思，就是能夠傾聽不同意見，特別是傾聽下屬的不同意見，要具有包容性。

二戰時期，美國將軍艾森豪威爾有個參謀，經常與他意見相左。一天，這位參謀決定辭職，艾森豪威爾問他：“為什麼突然要走呢？”參謀老實地回答：“我和你常意見衝突，你大概不喜歡我，與其等着被你開除，還不如我另謀出路算了。”艾森豪威爾聽后很驚訝，說：“你怎麼會有這種想法？如果我有個跟我意見一模一樣的參謀，那麼我們兩人當中，不就有一個人是多出來了的嗎？還有什麼意義呢？”中國人造字頗奇妙，“包容”、

“寬容”的

“容”，底下是個大大的

“口”字，意在叮嚀世人：要接納不同意見，否則將失去許多寶貴的觀點與見解，造成更大失誤。