引言

半個多世紀前杜拉克在《管理實踐》一書中首先提出，管理的五大基礎之一，是制定目標。

杜拉克認為：“管理者要完成的任務必須來源於公司的目標。

所有組織都會因目標和獲取目標成果的方式不同而有所不同”

他甚至認為：“最有效的管理原則之一，即讓人們目標一致、齊心協力的途徑之一，就是使組織的目標具體化。

管理根本的挑戰就是將自己組織機構肩負的使命轉換為具體行動的目標”

目標是生存的第一動力。

目標也是企業的戰略。

聯想的柳傳志多次講道，中國民營企業最缺少的是戰略思維和戰略決策。

以資產和財富增值速度來說，蒙牛乳業是中國經濟繁榮造就的一個神話：1998年以1000萬起家，到2003年底銷售收入超過50億元人民幣。

對此，蒙牛乳業董事長牛根生認為，對於發展中的企業來說，做大做強是相輔相成的一對關係。

如果沒有做大的速度，就沒有做強的機會。

企業要做大，大遠見決定了成敗。

他說：“心有多大牌子才有多大。

只有大遠見才能有可能獲得發展的平台。

蒙牛從1000萬起家，四年時間發展到53億元，很重要的是大目標。

當我們確定一個目標后，在變化的市場當中，我們不是修正目標，而是不停地修正手段。

一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感都向這個目標自動集中。

如果不是這樣，蒙牛的發展不會這麼快”

人類組織的產生，正是人類希望實現自身目標的結果。

通過有效管理，人們得以將自身的目標轉化成具體的行動。

對管理最根本的挑戰，是將自己的組織機構肩負的使命轉換為具體行動。

最為有效的管理原則之一，也是人人目標一致、齊心協力的途徑之一，是使組織目標的具體化。

使命與目標相比較，二者既有聯繫又有區別。

區別是說，使命是組織存在的目的，是“魂”

，是基本不變的信仰；使命就像北極星一樣，能讓企業有一個明確的大方向，引導組織努力向前。

而目標是血肉，是“活動”

的血液，是隨時隨勢變化調整的。

聯繫是說，使命是組織“最終、最高”

的終極目標，一般很難實現，是必須一直努力向前的大方向，是永遠的未完成式。

而目標則不然，它是可以實現的，是可以在一段時間內完成的。

目標是使命在某個階段的具體化。

當然，舊的目標實現了，新的目標又將確立。

組織為達成使命需要具體的目標。

“企者”

，“好高務遠”

之人。

按《辭海》的解釋，“企”

是將腳後跟踮起來，向前探望，所謂“企跟探身遠望”

者。

清末民初我國著名學者王國維先生在《人間詞話》裏談到，凡做大學問、成就大事業者，必經歷三種不同境界：第一種境界，是“昨夜西風凋碧樹。

獨上高樓，望盡天涯路”

；第二種境界，是“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”

；第三種境界，是“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。

做企業同樣如此。

沒有“獨上高樓，望盡天涯路”

，企業是不可能最終做大、做強的。

這“獨上高樓，望盡天涯路”

，實際上是看清方向、明確目標。

企業目標是企業全體一致共同努力的方向，目標如燈塔，引導企業員工朝一個結果努力。

一個具有了目標的企業在實際運作中才有方向。

一個優秀的企業應該建立一個遠大、具體的目標，激勵和引導企業前進。

格蘭仕董事長梁慶德以自己帶領格蘭仕前進的實際體會談到企業為什麼要建立目標時說：“一個企業在很小的時候，在相當困難的時候，大家都能患難與共，風雨同舟，朝着一個目標努力去干。

但這些企業在長大的過程中，不能建立健康的企業機制，建立有效的管理，制定一個明朗的、清晰的共同目標，企業就會犯錯誤，會走上一條不健康的路，企業內部也會出現利益的衝突”

企業為了在市場競爭中處於有利地位，為了更多地增加利潤以利企業生存和成長，為了全面滿足客戶的各種要求，企業經營就必須不斷設定更高目標。

為了達成目標，就必須讓全體員工都清楚地知道目標，使目標成為全體成員共有，並變成自己的東西。

人生目標越高，取得的成功就越大，否則相反。

企業也一樣，主動設定更高目標，就可以向著目標動員員工，集中所有的精力去努力奮鬥，這是一致性企業成功的關鍵。