二 企業“DNA”

DNA是所有生物遺傳的物質基礎。生物體親子間的相似性和繼承性，也就是所謂的遺傳信息都貯存在DNA分子中。企業的“DNA”是說你這個企業區別於另一個企業的本質，是你這個企業在變化的市場中處於基本不變的核心。擔當這個重任的只有企業使命。按《現代漢語詞典》解釋，使命是責任。這種責任是重大的、歷史的、沉澱在企業血脈之中的。1999年我參加了一次環球航行。我們乘坐的商船“騰河”號在德國漢堡港恰巧同台灣長榮公司的“安德衛普”號集裝箱船靠在同一碼頭。台灣商船的水手長老家在大陸山西運城，他聽說我曾從軍二十餘年，專門跑來找我聊天。他告訴我，他父親是國民黨的中級軍官，有件事讓老人家疑惑了一輩子：國民黨幾百萬軍隊，怎麼呼啦啦一下子就被**打敗了？其實，對這個問題，國共兩黨有許多結論性解釋。就我個人來講，隨着年齡和閱歷增長，認識也在不斷修正。我以為，**的勝利，在於它一以貫之的為人民服務宗旨，這是**的根本。無論是**時代、鄧小平時代，還是**時代，為人民服務應該是一脈相承的。如果沒有了為人民服務這個靈魂，中國**還能領導中國人民嗎？企業同樣如此，企業的使命是企業生存的基石。企業的使命和正確的經營理念是一致的。所謂經營理念是對“公司為了什麼而存在、真正使命是什麼這個問題的明確回答和堅定信念”。日本企業家松下幸之助提出“企業應以加速社會繁榮為使命”，認為“經營者不應該憑權勢與金錢作惡性競爭，而應以建設公平合理的社會為責任”。美國一些企業家則提出“緊靠用戶、顧客至上、竭誠服務”等信條。有的企業認為“企業的最基本的使命，是把物美價廉的產品充分地供應社會”，“而利潤則是更好地實現企業根本使命的重要因素。這一點決不能本末倒置”。企業實踐證明，正確的經營理念，可以激發全體員工崇高的使命感和奮力工作的幹勁。正如人做任何事情都有目標一樣，企業進行任何經營活動也都要有一個明確的使命目標。使命沒有好壞、高下之分，重要的是要一以貫之地奉行，要保持企業使命的一致性和永續性。美國運動服裝生產商耐克的使命是“享受毫不留情摧毀競爭對手的樂趣”。這也沒有什麼，因為它也取得了市場勝利。相反，美國安然公司的問題，也與它不能一以貫之地奉行自己的使命有很大關係。沒有永遠的市場，也沒有永遠的產品；對企業來說，更沒有天生的百年老店和世界500強。我們如果以進入世界500強來定義企業成功與否的話，結果則非常明了：並不是哪個行業行、哪個行業不行。正如我們前面說到的那樣，按中國人思維方式，我們自家門口的“雜貨店”(沃爾瑪)，賣快餐的店鋪(肯德基、麥當勞)都可入世界500強排行榜，我們為什麼不行?我們借用中國古代司馬遷的話說：“將相寧有種乎？”因為在世界500強中，豐田是從生產織布機起家，寶馬是從生產三輪車起家，諾基亞起家是木材加工。今天中國市場的一些成功的企業同樣如此：力帆集團是從圖書批發商開始創業，吉利集團從走街串巷照相起家，溫州的正泰集團是從小修鞋匠開始。用開、復工面積算，2003年全球最大的房地產商萬科股份公司創業初期倒騰過電器，全球最大微波爐生產商格蘭仕是從加工鴨毛、生產鴨絨產品開始，浙江娃哈哈是從賣冰棍開始創業。一個創業的企業家和企業，大多數情況下是不可能從一開始就找到屬於自己的那塊“奶酪”的。用聯想董事局主席柳傳志的話說，是“腳踩西瓜皮——滑到哪裏是哪裏”。但成功的企業，不可缺少價值設計，企業的價值設計就是企業的使命，而使命是企業的“DNA”。萬通地產董事局主席馮侖先生2002年在談到中國目前已經成功走過二十年的企業時說：自詡為專業董事長、造就了幾個地產大鱷的萬通地產主席馮侖企業的競爭力，就是你的價值觀。而價值觀就在於你對名利的看法，你對世界的看法，你對金錢的看法。正因為這樣，我們才發現，研究現在中國20年歷史的企業家，能夠活到現在、做得非常好的，大部分對錢的看法非常接近，他們內心離錢很遠，離事業很近。但是這個事業，往往是大家認為比較迂腐的一件事情。是什麼樣的價值觀呢？就是使命感。使命感是什麼呢？三句話，第一是沒事找事；第二是把別人的事當成自己的事；最後一條，就是自己的事不當事。競爭的最後，是價值觀的競爭，而最終的核心就是使命。經過幾起幾落，目前依然是世界IT界巨擘的IBM，是在第二代掌門人手裏才有明確的使命詮釋的。1962年，小托馬斯?沃森寫了一本書，書名叫《一個企業和它的信條》，書中寫道：我們可以詳細認真地思索一下影響一個企業進步或退步的各種原因，技術、偏好的變化，時尚的變化，它們都起到了一定的作用，沒有人能夠反駁它們的重要性。但是我懷疑它們本身是否真能起決定性作用。我認為一個企業成功和失敗之間的差距經常可以歸結於這樣一個問題，即這個組織是否完全調動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什麼來讓員工們找到共同的目標事業？在經歷一次次的變動時，它是如何長期保持這一共同的目標和方向感的呢？分析任何一家存在了多年的大企業，我想你都會發現客觀存在的適應性不是歸功於組織形式、管理技巧，而是歸功於我們稱之為“使命”的力量以及它們所產生的對員工的巨大凝聚力。這就是我的理論：為了生存和取得成功，任何一個企業首先要建立一套完整的使命作為所有政策和行動的前提。接下來，我認為企業取得成功的最重要的單一因素就是要忠誠地擁護這些使命。最後，我認為，為了面對世界變化所帶來的挑戰，企業要作好準備，調整除了這些使命以外的任何東西，但對這些使命則要終其一生地堅持。換言之，比起技術或經濟資源、組織結構、創新和調配來說，一個公司的基本生活觀、精神活力和驅動力與它的成功有着更密切的關係。技術等因素對成功也起很大的作用，但我認為，公司員工是如何堅決擁護和忠誠執行公司的基本使命要比它們都更重要。日本松下公司創始人松下先生這樣詮釋松下的使命：我們的工作是為了擺脫貧困，造福於國家和人民，我想這就是我們的使命。中集集團總裁麥伯良用了不到十年時間，把一個行將倒閉的小廠做成了世界上的行業龍頭，中集集團孜孜以求的是“國強民富”，並把它作為企業的使命。中國證券市場第一藍籌股中集集團總裁麥伯良。中集集團上市十年，麥伯良擔任總裁十年。其間，滬深股市上升(2003年6月30日)200%，中集集團成長(復權)1500%。也就是說，十年前用1元錢購買中集集團股票，到2003年成為15元錢。沃爾瑪成功的企業使命是，以小鎮為本，讓消費者買到便宜的物品。所以，它的銷售口號就是：天天低價。二十年來我知道有幾位行業成功的企業家，柳傳志、張瑞敏、倪潤峰等等。仔細琢磨，你會發現，他們的成功在於他們並不是把他們的產品作為企業營銷終極目標，而恰恰是把企業的使命和企業的精神作為企業營銷的目標，比如海爾的“真誠到永遠”，聯想的“人類失去聯想，世界將會怎麼樣”，長虹的“以產業報國”。實際上，你如果單看這些，你並不知道他們企業是做什麼的。但這就是他們企業的“DNA”。