引言

建立一個長久生存的企業組織，必須有一支忠於企業的員工隊伍。現代戰爭中，有過不少的雇傭軍，但任何一個國家的獨立和自由不可能依靠雇傭來實現。同樣道理，你能依靠雇傭軍的力量建設自己的企業嗎？不錯，企業是一個經濟組織，待遇收入是吸引人的條件。但這並不是惟一的條件。遠大集團總裁張躍先生說：“我們的管理與時髦的詞彙及哈佛的管理毫不相干。我了解很多港資企業，他們無視人的思想，把員工當成出賣勞動力的機器，導致為利益工作，這不會持久。我們希望做的是通過一定範圍和不斷擴大的授權來培養人。所以，很多公司付出十多倍的薪水來挖人，五年來真正有用的骨幹卻無一人流動，因為我們的員工是有使命感的。”使命是企業組織生存的靈魂。離開了使命，企業就如同沒有靈魂的人，骨骼和血肉也許能夠完成新陳代謝，但卻沒有生命可言。馮侖先生有個非常形象的比喻：做生意實際上是從人家手裏拿錢。但從人家手裏拿錢，無異於奪人貞操。如同談戀愛，本質上是缺一個老婆，但你不能這樣說，而要先從風花雪月，從理想，從未來談起。但最終是要娶一個老婆。組織的建立，並不代表組織就可以生存和發展。作為個體的集合，組織需要維繫。維繫組織的正常運轉，除了制度、利益等“硬件”因素外，還需要一些軟件，這就是企業為何而生的問題。原始社會，當人類面對嚴峻的生存考驗時，就開始以簡單協作的方式來抵禦猛獸、開墾土地及圍獵。隨着人類社會的日益進步，協作的方式也日益複雜。現代，則是組織機構精緻而複雜的股份有限公司或有限責任公司。馬克思說：“通過協作提高了個人生產力，而且創造了一種生產力，這種生產力必然是集合力。”也就是說，協作能比個體的簡單相加產生更高的效率，能夠為社會提供更大的價值，這使協作成為社會生活的基本形式。組織產生了，靠什麼來維繫呢？2002年底，萬通董事長馮侖先生寫了篇在業內影響很大的文章《學習萬科好榜樣》。在這篇文章中，馮侖剖析了萬科成為2002年世界上單一公司交付量第一的房地產公司時認為，萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。他的企業者和管理團隊始終以職業經理的道德操守要求自己，全心全意回報股東，形成了一整套與職業經理人相關的價值觀和公司文化(白領文化)。馮侖認為，如果同時給5個人各100萬元，但創業經營的結果卻會大相逕庭。這主要是由各自核心價值觀驅使的行為方式不同所造成的。賺錢的決定性因素往往不是錢本身，公司核心價值觀才是根本。一家公司由優秀變為偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是價值觀。他說“我們今天看到一個優秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植於萬科經理人當中的企業文化和價值倫理才是最重要的獲勝原因。”經濟學家韋伯在剖析資本主義體制時寫道：“大型組織要求組織中的個人做到組織利益高於個人利益——不論這個組織是修建金字塔、打仗，還是從事機械製造。”管理學家杜拉克則認為：“管理在不同的組織中是有所不同的。畢竟，組織的使命決定了組織的戰略，而組織的戰略決定組織的結構。但是管理一個連鎖商店和管理羅馬天主教的眾多教區之間的差別，遠遠比連鎖店和管理羅馬天主教們所認為的差別要小得多。”組織間最大的差別在使命感之上。在古典小說《水滸傳》中，宋江用“替天行道”的幌子，把108條梁山好漢聚集在“聚義廳”下，可以說這是他高明於梁山創始人、被手下殺死的王倫的地方。1995年是聯想最困難的時候，所謂內外交困。內部，高層管理人員間的矛盾到了白熱化程度；外部，一是由於市場環境等問題，香港聯想出現虧損，二是國內PC市場被國外幾個大的品牌廠商佔據了絕對的份額。面對這種形勢，柳傳志堅定地高舉“振興民族工業的旗幟”，起用楊元慶等年輕人，大舉展開本土戰略，一舉成為中國內地市場份額最大的PC品牌廠商。沒有“替天行道”，也就不會有“聚義廳”下的一百單八將，更不會有坐上頭把交椅的宋江。我想，如果沒有“振興民族工業”的旗幟，柳傳志也不可能在那種情事之下一舉扭轉聯想在中國市場的態勢，並從此成為中國PC的龍頭企業。建立組織崇拜性文化，是世界成功組織的共同特徵。每一個具有可持續發展、長久生存的組織都有自己這個組織所獨特的“崇拜”對象。我們甚至還可以換句話說：一個沒有“崇拜”性的組織不可能長久生存。制度如同方圓，是規矩。一個組織僅有有形的物質支撐顯然是不夠的，還需要無形的東西來連接和運轉。如同一個人，只有骨骼、血管和血液是不行的，這樣還不是一個社會學意義上的人。一個社會學意義上的“人”，還需要能思考、有思想。思想是無形的，但在這裏，無形支配有形，無形勝於有形。談到崇拜，我們不能不談宗教。人類的信仰需求產生了宗教，這是為什麼宗教與人類的發展相伴相隨的原因。正是由於信仰所維繫，與其他人類組織相比，宗教組織也更具有生命力、更長壽。人類任何組織要想長久生存都應該從宗教組織的生命基因中汲取健康、有益的營養。企業作為組織的一種形態，同樣如此。企業的生存和發展需要建立內部的“宗教”文化，也就是“企業宗教”。這種“宗教”既面向企業內部，又面對企業外部客戶，這是因為企業無法簡單地用它們製造的產品來定義自身。成功的企業不會把它們的價值觀同一項特殊的產品或服務聯繫在一起，因為它們知道自己的長期使命不是生產某一特定的產品或提供某一特定的服務。比如，當一個企業把自己定義為某一產品的生產商時，當人們不再渴求新潮的這一產品時，你又用什麼維繫自身呢？我們之所以這樣說企業“宗教”，是想更清楚地表明，企業需要一個能夠使幾代員工為之努力奮鬥的理想——企業的價值觀。企業提煉出的這種價值觀，在企業中會產生“宗教”般的力量，激發出員工身上所蘊藏的巨大能量，能夠凝聚員工，並使其真心實意為之奉獻。一個有“宗教”的企業，就有了信仰和理想。而一個有信仰、有理想的企業，內部就具有了高度的一致性，就降低了企業內部的交易成本、減少了不必要的內耗，企業所有的努力都導向一個方向。可想而知，這樣的企業會有多麼巨大的市場力量，這樣的企業會有多麼強大的競爭力量。世界上那些已經成功的百年老店莫不如此。使命是企業員工賴以遵循的企業價值觀。談到企業的使命、價值觀，自然要遇到“我們為什麼辦企業”這個問題。為什麼要辦企業呢？為解決貧困的生活、為買房買車、為實現自我價值，甚至是為了獲得美酒、美女，等等，正是這些基本的需求促使我們萌發了最初的創業動念。但企業是個組織，僅有上述理由，企業不可能做大、不可能做長遠，更不可能做成一個世界級的百年企業。20世紀90年代，中國海南崛起數萬家房地產公司。新生的萬通無依無靠、力量弱小，需要不斷念叨公司的理想和事業，讓社會了解萬通；同時，也需要像馮侖公司談到的那樣：“外面很亂，我們強調企業文化是為了管住自己家裏人不去做壞事。”以今天眼光看，在最容易出問題的房地產開發業內，萬通高層有人才輩出的輝煌，但從沒有因觸犯法律而被繩之以法的情況，這不能不說萬通價值觀的作用。這種價值觀支撐了企業的使命。“MissionStatement”(企業使命)是我們許多企業和企業家常常忽視的問題。