一 企業組織制度

企業制度，說穿了就是怎樣“排座次、分金銀、論榮譽”的問題。萬通在這方面非常典型。1992年，萬通在海南成立。當時，六個創業者喝着酒，開始排座次，座次的標準有三條：一是原來在政府機關的官位高低；二是貢獻大小；三是年齡。這樣，馮侖弄了個董事長。這個位置一坐就是十幾年。後來，哥兒幾個“道不同，不相為謀”，開始分金銀、論榮譽。用馮侖的話說：“從江湖開始，以商業方式結束。”這個結束標誌着萬通制度的確立。我們之所以先來談制度問題，一方面因為，這是企業生存發展的基礎；另一方面，對中國企業來說，經過二十餘年、一代創業者的努力，建立起一個什麼樣的企業，或者說怎樣建立這樣的企業已經是我們整個社會面臨的緊要問題了。這個問題不解決，目前許多企業可能走不好下一個十年、二十年，更談不上實現“建立具有國際競爭力的世界級企業和企業的長久生存”這兩個相輔相成的目標了。如果我們審視二十多年來中國企業失敗的案例，會發現一些成功的市場開拓者，產品還在市場賣得好好的，但企業倏忽之間就垮掉了。比如，曾引領中國VCD市場的愛多企業集團，曾引導中國人學會喝“冰紅茶、冰綠茶”的旭日升企業集團。旭日升從20世紀90年代中期以1000萬元開始做“冰紅茶”、“冰綠茶”，成為在中國內地碳酸飲料市場和可口可樂相當的品牌與產品，到2000年，銷售額已經超過30個億。但僅僅2001年一年，這個企業就在市場消失了。為什麼?制度。這是個以河北省供銷社系統為班底組織的企業，這個企業天生具有國有企業產權制度不清的弊病。這是他致命的軟肋，也是在市場經濟環境中企業的先天不足，所以，一換老總，企業也塌了，而且塌得無聲無息。在人類經濟發展過程中，有兩個民族是世界公認善於經商的民族：一個是猶太人，再一個是華人。這些年，我有機會到世界各地走走，有些事情印象非常深刻：只要有人群居住的地方，就有華人和以華人為主的經濟社圈。但為什麼“唐人街”可以遍佈世界，可華人社會中至今沒有出現可與美國的通用、杜邦，日本的松下和歐洲的雀巢這樣的大企業相媲美的企業組織呢？對這些問題的關注，也是世界性問題。日裔美籍學者福山先生在其《信任》一書中說，企業是需要信任的。他認為，華人社會之所以出不了大企業，是因為華人社會是一個低信任度的社會。他舉了在美國、歐洲華人企業的例子來證明這點，但實際上這也有偏頗和牽強的地方。因為，如果說中國人做不成大企業是由於中國人之間缺乏信任，可為什麼同樣缺乏信任的華人卻做成了世界上最大的國家？而在“高信任”度的歐洲大陸、英倫三島，儘管歷史上有過層出不窮的政治家、軍事家前赴後繼的努力，但卻從未實現過事實上的統一？有部分企業管理理論家認為，是家族制度制約了華人企業的發展，打破家族企業形態是華人企業發展必須要突破的門檻。這是個很有普遍性的觀點。但就我所看到的材料，在市場化程度很高的歐美國家，如果按企業所有權劃分的話，家族企業依然佔了90%以上的份額：家族企業中也不乏世界級企業。還有種理論認為，我們之所以沒有產生世界級的企業，是由於中國經濟發展時間還短。其實，在一個充分市場經濟環境下，比如在美國的王安電腦，由於文化的原因，企業依然沒有做到第三代。我的一個朋友曾是中國駐印度大使館商務處二秘，在寫這本書的時候，我曾問他：為什麼印度這樣一個在國家制度上幾乎完全拷貝英國模式的國家，獨立半個多世紀了，也沒有打造出一個世界級的企業？他告訴我：可能是文化傳承製度的問題。這也是個制度問題。制度是調整組織內各種關係、維繫組織運轉的方式。制度的安排，是組織生存的體制基礎，是組織建立的前提。制度的表達是法律的，但制度的理解和作用的發揮，則更多的是文化的。組織是按一定社會和法律關係建立起來的集體，維繫這個集體的是一定的制度、宗旨、使命和文化。組織的制度建設是個不斷完善、不斷修正的過程，任何組織的建立，不管有意還是無意，首先面臨的是組織制度問題。即，建立一個什麼樣的組織集體(集團)，和怎樣建設這個組織。前一個問題，是講這個組織的性質；后一個問題，是講用什麼樣的制度、文化保證這個組織的目標的實現。探討企業生存問題，不管有意還是無意，迴避不了的問題是這個企業用什麼樣的組織方式，因為每個企業都要有與企業相適應的組織方式。這種組織方式，從法律上說，企業一經成立，就必須有一定的法律組織形式。所以，研究企業，不能不研究企業的組織制度問題。適合的制度安排不僅是企業長壽的基礎，也是企業壯大的基礎。綜觀世界上各種類型的企業，按所有權劃分，不外三種基本組織形式：家族企業、國有企業和專業管理的私營企業。而在此之外的企業組織形態，基本是附屬這三種類型的企業組織方式，也可以說是企業組織的不同手段。這如同鄧小平對市場經濟的表述：資本主義可以用，社會主義也可以用。在資本主義制度下，可以是英國、日本的君主立憲制，也可以是美國、新加坡等國家的共和制。上述三種企業類型沒有絕對的優劣。但我們如果站在世界經濟發展角度看，完全的家族企業在具有“管理成本低、效率高”等優勢的同時，企業難以做大是這類企業的通病。國有企業在具有可以集中資源在特殊時期和特殊行業中實現企業能力的同時，效率低下問題幾乎成為世界同類型企業的共同難題。而專業管理的私營企業，內部交易、控制和管理成本又遠大於前兩種類型企業。總結中國這二十幾年經濟發展歷史，中國經濟是在包括我們自己的疑慮中高速發展的：中國人和中國企業用中國人特有的方式做成一個世界級的經濟大國。事實又不得不讓我們懷疑：由於文化原因，我們是不是真的做不成世界級的企業？對企業家來說，如同戰場上指揮作戰的將軍希望自己的部屬能夠勇敢、不怕犧牲一樣，他們希望自己的員工能為企業賣命。聯想董事局主席柳傳志先生常用設問的方式來回答提問，他說：“企業需要能為企業賣命的高級管理人員。”他多次設問：“人家為什麼要把命賣給聯想？”顯然，從大多數人角度看，很少有誰會隨隨便便把自己的生命“賣”給哪個企業。但是，你可以使你的員工、高級管理人員為企業的生存發展“嘔心瀝血”，甚至不惜犧牲自己的生命。這種動力來源在哪裏呢？制度。半個世紀前，作為兩個政黨組織之一的中國**在與國民黨的三年內戰里，由弱變強，最終把國民黨趕到台灣，一個最根本的原因是土改和土改所依照的中國**所制定的《土地法大綱》。**的土改政策，使中國千千萬萬沒有土地的農民成為土地的主人。這些參軍的農民，基本的動機就是要“保衛勝利果實”——保衛自己分得的土地。擁有自己的土地，是千百年來中國這個農業國家人們夢寐以求的終身目標。土地，是絕大多數普通農民“為什麼扛槍、為什麼打仗”最初、最基本、最原始的理由。那麼，什麼理由、什麼方式可以讓企業的員工為企業“嘔心瀝血，甚至不惜犧牲自己的生命”呢？為解決這個問題，聯想集團創始人柳傳志先生從企業的各個方面進行了安排。這種安排，歸結到一點，就是在制度上保證這些“能為、企業也需要他們為企業賣命”的人的既得和預期利益。可見，對一個組織來說，是制度解決了哪些組織成員“能為你賣命”和願意為你“賣命”問題。1980年8月，中國**召開政治局擴大會議，決定黨的主席華國鋒不再兼任國務院總理，而由**接任。鄧小平在這次會議講話中激烈地抨擊了建國后我們在體制建設上的失誤，他說：“我們過去發生的各種錯誤，固然與某些領導人的思想、作風有關，但是組織制度、工作制度方面的問題更嚴重。這些方面的制度好，可以使壞人無法任意橫行；制度不好，可以使好人無法充分做好事，甚至走向反面。即使像**同志這樣偉大的人物，也受到一些不好的制度的嚴重影響，以致對黨對國家對他個人都造成了很大的不幸。”制度不是一切，但制度在某種意義上說可以決定一切。