二 沒有最好的，只有最適合的

自然界有個規律叫

“適者生存，適者發展”，這個規律對人類所有組織來說都是適用的。1997年，英國現任首相貝理雅代表已經在野20年的英國工黨贏得大選后，不斷有人問貝理雅這樣一個問題：為什麼在一代人的時間裏英國工黨一直在野？

貝理雅則總是用一句話回答：“很簡單，世界變了，而工黨沒變。”20世紀50年代初，以美國福特汽車公司為代表的

“大規模生產模式”橫掃全球。為學習

“規模經濟”的真諦，全世界的企業家朝聖樣彙集到美國底特律，再把這種最先進的生產模式帶回自己的國家。

那真是一個

“大規模生產模式”放之四海而皆準的時代。就是在這樣的情況下，豐田汽車與創始人豐田英二也來到底特律。

與其他朝聖者不同，他得出的結論是：“大規模生產模式”不適用於日本，福特的生產體制還有改進的可能。

豐田英二和在生產製造方面富有才華的大野耐一創造了

“精益生產模式”。我們今天耳熟能詳的

“做實時化企業”、

“加強供應鏈管理”、

“實現零庫存”等，最早的思想就是發源於豐田英二的

“精益生產模式”。實際上，豐田汽車區別於其他汽車企業的，不是生產什麼汽車，而是生產汽車的方式。

正是這種改變了的

“福特模式”，使豐田汽車行銷全球。今天，豐田與福特已是兩家難分伯仲的企業了。

在我們的企業家隊伍中有種不好的現象

“崇洋”，而且是非常盲目的。這兩年，許多企業家甚至把《傑克?韋爾奇傳》和《誰說大家不能跳舞》(IBM前總裁郭士納傳記)當成教科書來讀，用他們的

“招”來治自己企業的

“本”。結果自然可知。現代企業本質上是人類經濟活動中的一種組織形態。

現代企業管理一百年來每個突破性理論的出現，一方面是企業管理實踐的總結，另一方面又必然會指導造就出具有代表性的

“企業王國”。企業管理理論的使命就是如何使企業更好地生存，更有競爭力地發展。

我甚至以為，現代企業管理的百年發展史，就是研究企業如何適應環境、適應消費者，不斷調整自己，以達到更好生存發展的歷史。

1911年泰勒提出了科學管理，隨後有了福特汽車的流水線，使美國汽車成本下降到每台500美元以下，對整個汽車工業起到了很大的推動作用。

企業管理本質上也是一種文化。如果說基督教文化中的新教理論奠定了歐美資本主義精神和物質的世界，我們看到，受儒家文化和佛教文化影響的日本企業，同樣也曾引領世界經濟潮流。

20世紀80年代，全世界都在推行日本的全面質量管理，因為它把原來的

“X”理論——

“人之初性本惡”，變成

“Y”理論——

“人之初性本善”。日本企業的團隊精神和全面質量管理風靡世界。市場經濟的法則之一，是資源的市場化配置。

這種配置，是資源從效率低、沒有效率的地方向高效率和能產生效率的地方流動。

社會資源的這種流動造成了企業的興盛或死亡，從這個角度來說，企業的死亡是市場資源優化配置的方式。

但這就如同人類生命一樣，死亡是必然的，這是生命新陳代謝的自然法則。

但生命的平均壽命與預期，則是生命質量和文明的標誌。任何企業都希望生存，但企業是需要在成長中生存的，這種成長包含了企業規模的擴大和企業競爭力的增強等因素。

由於企業是個生存於社會環境之中的組織，“做大(企業規模)”和

“做強(企業競爭力)”是企業目標的外在形式，但絕不應該成為企業成長的終極目標。

這種一方面具有需求，另一方面又具有可能的現象，構成了矛盾的兩面體。

因為在實踐中，世界上最終生存下來的企業既不是最

“大”的企業，更不是所謂最

“強”的企業，而是那些

“適應”了社會的企業。在關乎生存問題上，企業的

“大”與

“強”是相對的，適應則是絕對的。企業組織形態的發展，是人類與自然相互適應的工業化生產的過程。

與這種過程伴生的，是企業管理理論的產生與發展。但在一百餘年中，沒有一種理論可以解決企業成長中所有的問題，沒有一種理論是所謂

“放之四海而皆準”的。倒是企業管理的實踐，卻一直在不斷探索、不斷創新。

這應了德國哲學家黑格爾的一句名言：生命之樹常青，理論是灰色的。

這也告訴我們，世界上成功的管理經驗和理論，沒有一種可以完全解決中國企業的問題。

海爾的張瑞敏說：“日本、美國的管理方法要學習，但在實踐中不能照搬，因為它們和中國的現狀不一樣。這就需要你自己不斷去探索，去發展，去改造。”我們再來看看什麼是格蘭仕發展中的

“合適就是最好”的模式。格蘭仕是個真正土生土長的民營企業，從弱小到強大，沒有政府的補貼和優惠政策，經營者對資本徹底負責。

格蘭仕是個真正國際化經營的跨國公司，主導產品佔全球市場35%的份額，與全球一百多家跨國公司達成合作；是真正超速發展的經營模式，主導產品三年做到全國第一名(70%的市場份額)，六年做到全球第一名；是真正持續增長的績優企業，按照國際標準，“持續增長”指在一段較長的時間內，不僅收入和利潤在增長，而且股東總回報(包括股票價值和股息收入)高於資金成本。

格蘭仕的前身桂洲羽絨製品廠是一家鄉鎮企業，主要業務是洗滌鵝鴨羽毛，供外銷單位出口。

1982年，梁慶德與港商及廣東省畜產品進出口公司合資興建華南毛紡廠，1983年建成投產，年產量3000噸。

1984年桂洲羽絨廠擴建為年產水洗羽絨600噸、產值達3000萬元的大廠。

1985年至1986年，又先後與港商合資建成華麗服裝公司，與美國商人合資建立華美實業公司，生產的羽絨被和服裝直接出口。

1988年成立桂洲畜產品企業(集團)公司。1989年與港方合資建成桂洲毛紡有限公司，1991年中外合資華誠染整廠有限公司建成投產。

同時格蘭仕牌羽絨被、羽絨服裝進入國內市場。1992年，格蘭仕羽絨製品的銷售收入為3000萬元，整個企業的產值達18億元。

1992年6月桂洲畜產品企業(集團)公司更名為廣東格蘭仕企業(集團)公司。

1991年，梁慶德先生在其羽絨製品在國內市場打開銷路之時，看到了國內羽絨製品市場的前景非常有限，於是決定尋找新的突破口，為此進行了一年多的市場調研。

經過調查他發現，在當時眾多的家電產品中，惟有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國品牌，市場容量非常有限(約為50萬台)。

而且微波爐放在家中只是一個擺設或被當成奢侈品，使用率很低。絕大多數人沒有接受該產品，只當成可有可無的擺設，有些人根本沒有聽說過，加上價格較貴，因此，許多行家當時並不看好該產品。

但經過仔細的分析，梁先生決定賣掉羽絨生產線引進微波爐生產線。嚴格地說，十年前格蘭仕是跨行業

“轉身”，而不是多元化，現在是走專業化的集成之路。更重要的是，格蘭仕將自己的

“轉身”，放到了世界產業鏈中去考慮。第一次，梁慶德敏銳地抓住了當時世界輕紡加工業開始從韓國、馬來西亞和新加坡向中國分流的時機。

第二次，20世紀90年代初，世界家電產業供應鏈網絡開始向中國轉移，不起眼的微波爐也在這次大行情中尋找棲身之地。

大量

“拿來”國外生產線。當國內企業為沒有核心技術而苦惱時，格蘭仕大膽提出要做

“世界工廠”，將戰略目標鎖定在低附加值的長線型、成熟性產業，並迅猛做大、做強的戰略規則。

在歐美等發達國家，由於其勞動力成本高，要生產微波爐等低附加值產品，利潤極低。

格蘭仕便充分利用中國內地勞動力成本低的優勢，大量

“拿來”國外生產線，經過幾年拼殺，一舉成為全球微波爐超級

“巨無霸”。我的朋友、《人民日報》經濟記者朱建紅稱：“格蘭仕的實踐，本質上講已追尋到了一條中國產業經濟與世界接軌的通道，儘管這肯定不是惟一的出路模式。此乃格蘭仕之最大價值所在，甚至稱它為開放的中國產業經濟做出了歷史貢獻也不過分。”