引言

與我們經濟繁榮相伴隨的，是管理思想和管理方式的繁榮。這個繁榮已有25年了。但在汗牛充棟的管理思想和觀點中，在實踐中，中國企業必須尋找到自己的一套管理方式。在中國，最成功的企業，並不是簡單地照搬外國理論；最成功的企業家，恰恰是那些“山溝里”出來的管理者。其實全世界概莫能外。美好目標與願景，要用大多數人可以接受的語言來描繪，“烏托邦”與人類童話沒有本質區別。不同的是，我們知道童話是人類的一個美好夢想，是在夢中，在希望和憧憬中。而“烏托邦”則是在錯誤的時間、錯誤的地點用錯誤的方式來實現這種夢想，結果自然可想而知。諾基亞是靠加工木材起家的芬蘭百年企業。1990年前的芬蘭諾基亞公司主營業務有兩塊：一塊是木材加工，另一塊是橡膠製品的生產。芬蘭位於北歐，只有500萬人口，本國市場很小，幾十年來，諾基亞主要是為前蘇聯提供橡膠製品。由於市場穩定，所以生產和生活都很好。但是，1990年環境突然發生了改變：蘇聯解體，諾基亞既有的市場沒有了，企業面臨著生存問題。當時的董事長感到，企業要生存就必須轉型，但這個建議遭到董事會成員的極力反對。在巨大的壓力下，董事長最終選擇了自殺。新任董事長奧利拉上任后經過調查認為，前任董事長的思路是正確的。他向董事會攤牌：要麼這樣干，要麼我走人。董事會最終同意了奧利拉的意見。諾基亞在奧利拉的帶領下迅速出售掉部分木材加工、橡膠製品和電視機生產企業，集中精力做通信產業。到2002年，諾基亞已經是世界排名第一的移動通信供應商了。諾基亞這樣的故事中國也有。1992年，中國廣東一家靠生產雞毛撣子起家的羽絨製品企業感到了市場生存的壓力：這是個幾乎誰都可以做的行當，進入門檻非常低，而且市場容量有限，企業發展受到局限。經過半年的國內外市場調研，企業領導認為出路只有一條：轉型。但轉型幹什麼呢?他們看上了當時的高檔消費品“微波爐”。但轉型是需要成本的。錢從哪裏來?他們果斷地把還在贏利的羽絨製品廠低價賣掉。八年後，這個靠生產雞毛撣子起家的企業已經是世界第一的微波爐生產製造商。這就是格蘭仕。在市場經濟中，環境是在不斷變化的，企業如果不適應這種變化，生存將很難為繼。因為沒有永遠的產品，沒有不變的市場。企業對市場環境的適應包含四個方面的內容。第一，是企業生產規模的適應，這是講生產的組織適應。凡是成為熱點的地區和行業，往往也就是資金流入最快、最多的地區和行業。這種資金快速增長，帶來的直接效用是利潤空間的壓縮和行業利潤率的急劇下降。按照經濟學原理，任何一個行業，在市場平均利潤下，都存在着一個規模經濟問題。也就是說，企業在多大的生產量下，其成本是最低的，生產是最經濟的。第二，是產品對市場的適應，也就是講企業對市場的適應。不同規模的企業的競爭將導致更加有效率的企業產生和有效率企業的生存。第三，是企業組織的適應，是講企業對環境的適應。即，企業以什麼方式參與競爭。TCL總裁李東生先生先用一個“悟”字來形容，他說：“要悟到一個企業在社會中生存必須要適應這個社會的環境，要改變一個社會、一種文化是自不量力的。我們企業的改革一是低調，一是注意規範。我們的改革雖然不能說全部找到了依據，但有一點是可以肯定的：我們不違反任何規定。”第四，是用什麼樣的方式組織企業，主要是說對企業管理理論的適應。適應，就是在這個相對確定的時間內，用什麼方式，怎樣去實現企業目標和願景。我們這裏重點探討后兩種適應。在中國著名古典小說《西遊記》中，唐僧一行歷盡“九九八十一難”終於來到西天。但讓師徒沒想到的是，羅漢阿難、伽葉遞給他們的卻是一部白紙：無字真經。豬八戒說：無字的我們看不懂，還是有字的好。實際上這是我們民族心理上的一個痼疾：需要一個“有字”、放之四海而皆準的理論，以指導我們的行為。為此，我們甚至不怕歷盡千辛萬苦、千難萬險。但事實上這幾乎不可能。當你非常虔誠地尋覓到所謂“真經”的時候，卻發現並不好用，並不適合你，甚至還會把你引入歧途。整個20世紀，中國人都在為兩個“洋師傅”打架：走計劃經濟的社會主義，還是搞市場經濟的“資本主義”。我們力圖從兩個“洋師傅”的教科書中得到一條適合我們自己的通衢大道，但總是事與願違。為此，我們甚至付出沉重的代價。最終找到現在這條路，還是自己摸索出來的。於是我們明白了最好的經書，恐怕是“無字真經”的道理。這不僅是因為管理本身就是一種沒有終結答案可尋的理論，還因為，沒有什麼一旦獲得就可以保證放之四海而皆準，更沒有完美有效的公式或方法。中國企業二十餘年的成長道路也是最好的例證。如果按西方企業管理和企業家成長理論，由於我們一直缺乏西方二百餘年來建立起來的完善的社會經濟制度，以及我們缺乏新基督教文化的支持，中國不可能產生企業家、不可能產生所謂“真正市場意義的企業”。但是，在中國這樣的制度環境下，中國不僅擁有了“當今世界殊”的“中國製造”，而且也產生了很多讓世界刮目的企業和企業家。他們表現出不比西方企業家稍遜風騷的企業家才能，他們所帶領的企業也表現了不比歐美企業差的競爭活力。2003年8月，美國《華盛頓郵報》、《波士頓全球報》，甚至在《國會論壇》上都紛紛載文，說“中國遠洋運輸(集團)總公司，是中國自由市場的一個成功範例”。而同是上述媒體，僅僅在三年前，對中遠的形象還是攻擊言論。如“擾亂美國海運市場秩序”、是“國家壟斷”等等。而這些變化，完全是由於企業領導層帶領企業按照美國的方式，進行美國市場運作的結果。中國許多企業很難走出國門的一個重要問題，是按照我們走國內的思維方式運作國際市場，這肯定要失敗。海爾集團1999年開始進入中東市場，他們按國內做法，大打品牌戰，結果遭到很大損失。根本原因是，在中東這個伊斯蘭教占絕對核心文化的地區，對海爾商標上兩個不穿衣服的“小孩”從心底的排斥，認為是邪惡。聯想控股董事局主席柳傳志先生2002年說：要是在美國，我做不了這麼大，美國人在中國也不會做這麼大的一個聯想。1999年，牛根生從當時中國位列前茅的乳業集團伊利被“掃地”出門，憑1000萬元創辦蒙牛乳業。今天，許多人被他的財富神話折服的時候，忽視了一個重要細節!牛根生創辦企業的同時，創立了蒙牛乳業黨委，並請了專職黨委書記。這有點兒類似《杜鵑山》中的主角雷鋼——搶一個**員當黨代表。實踐證明，這是他的高明之舉。我們拋開他本人是**員不說，在一個**執政的國度中，離開了**的領導，你肯定將一事無成。與這個例子相同的還有可舉出正泰集團，董事長本人不是黨員，但他卻請了個黨委書記。這是更大的一種適應。企業的生存是理論問題，更是實踐問題，而且最終還是個實踐的問題。這個實踐，是在一定環境中的實踐。一位美國人寫了一本書《影響人類發展的75部管理著作》。翻讀這部書，我們發現，其中65部是對某個單個企業管理實踐的抽象總結，甚至就是描述。生存是需要環境的，但作為個體不可能徹底改變環境，個體的生存需要對環境的適應。