第九章 激勵前進力量的燈塔(2)

在第二章中我們曾用“行業英雄、企業領袖”來形容先鋒企業的“英雄領袖”們，他們不但要應對一個需要他們運轉的具體系統，時刻將關注點放在企業合理運轉的系統上；更重要的一點是，他們更需要關注整個經濟環境、政治動蕩、人們的內心需求。很多企業家喜歡說“生意就是生意”，他們壓低工資，開除員工，污染河流，他們賺了很多錢，然後他們用這些錢財進行慈善活動，他們開始覺得自己很高尚。而我們在更多的優秀和卓越企業的發展過程中看到的優秀領導者他們思考更為寬廣的問題——在企業利潤之上的社會責任，他們更廣泛地關注世界：一方面承擔為股東提供更多分紅的責任，另一方面，他們也承擔為員工創造更好工作環境的責任，承擔製造更好產品與服務的責任，承擔降低價格滿足需求的責任，承擔企業對經濟環境和自然環境產生積極影響的責任……一個優秀的企業領導者總是在考慮，既然我在做一項偉大的工作，我就應該考慮企業組織的發展，並且經營目前和未來的資源。價值觀是企業領導者對組織設定和確立的重要信條，它代表着企業發展和管理的指導原則；它也是創始人內心深處崇尚的理念與原則，是企業持續發展的源泉。比如，寶潔公司是美國蠟燭製造商威廉?普羅克特與肥皂製造商詹姆斯?甘布爾於1837年合資成立的，這是兩個具有強烈宗教信仰和道德觀念的人。3他們創建寶潔的三大價值觀至今仍然是“寶潔之道”的基本內容：僱用具有優秀品質的人，重視內部選拔；支持公司員工擁有明確的生活目標和個人專長；提供支持和獎勵員工個人成長的工作環境。創立IBM的沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制定了嚴格的行為規範和道德規範。他制定的“IBM之道”也清楚地表明IBM是如何構造員工、客戶與產品這種金三角關係的：永遠保持對員工的尊重；不斷追求為客戶提供高品質的客戶服務；力爭產品精益求精。企業領導者們設定的組織價值觀並不等待和博取外界的評判，他更看重這個價值觀對企業價值鏈上參與企業經營的各成員的內在價值和重要性。迪斯尼公司的“豐富想像和有益健康”的價值觀，並非來自市場要求，而是來自創建者的內在信念。為客戶服務（甚至達到俯首貼耳的地步）是諾德斯特龍的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的客戶服務時尚要早80年。威廉?休利特和戴維?帕卡德巴對個人的尊重放在最首要的位置上，這一點他們並不是從哪本書中學到的，也不是從哪個管理大師那裏聽到的。強生公司的行政總裁拉爾夫?拉森這樣說道：“體現在我們經營宗旨中的價值觀可能是競爭優勢，但這並不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張，即便當它成為競爭劣勢時，我們也會堅守它。”大部分中國企業的現任領導者都是相當幸運的，因為他們幾乎都對企業創業過程有着直接的影響，他們中的絕大部分並不是企業的接班人，而是企業的創業者。也因此，他們幸運地擁有創業者特殊的權利：決定企業究竟把什麼作為價值觀。我們認為一家優秀企業歷經興衰仍然持續的根本原因，其實在其創始人那裏幾乎就有了邏輯上的註定性——並不是所有遵從商業邏輯底線與崇尚人性價值的企業都能持續成功，但持續成功的必定是那些尊重商業規律，弘揚人性、創造力與個人價值的企業。作為創業者，這些企業領導者必須明白價值觀在很大程度上不依賴於當前的環境、競爭的要求或管理的時尚這些因素，因為直到現在還沒有一种放之四海而皆準的價值觀體系。4企業領導者也不一定非要把下面這些觀念作為企業的價值觀：客戶服務（索尼公司就不是）、對個人的尊重（迪斯尼公司就不是）、質量（沃爾瑪公司就不是）、市場關注（惠普公司就不是）、團隊工作（諾德斯特龍公司就不是）。企業的經營活動和企業戰略可能都圍繞着這些方面，但不一定非要把它作為企業存在的本質。另外，優秀的公司也不一定非要有討人喜愛的或“以人為本”的價值觀（儘管很多公司確實有這樣的價值觀）。關鍵不在於組織應當擁有什麼樣的價值觀，而在於組織是否擁有價值觀。即使是那些有來自不同文化背景的人員構成的全球性組織，也可以確定一系列共同的價值觀。負責闡述價值觀的人需要回答下面的幾個問題：■你自己把什麼樣的價值觀帶到工作當中（這些價值觀應當是基本的，無論是否受到獎勵，你都會堅守它們）？■如果明天早上一覺醒來你有了足夠多的錢，可以後半生不必工作，你會繼續堅持這些價值觀嗎？■你能想像得到100年後這些價值觀還會像今天這樣有意義嗎？■如果這些價值觀中的一部分內容成為你的競爭劣勢，你是否依然打算堅持它們？■如果明天你將在另一個行業中開創一個新企業，你會在新企業中構建什麼樣的價值觀（無論這個企業處於什麼行業中）？最後三個問題尤為重要，因為它們是區分價值觀與應該隨時改變的經營活動和經營戰略的關鍵。一家高科技公司不知道是否應該把“質量”放在其價值觀的清單上。於是行政總裁問道：“假定10年後在我們的市場中質量並不會造成任何差異，假定惟一能引起差異的因素是純粹的速度和馬力，而不是質量，我們還打算把質量放在價值觀的清單上嗎？”管理層成員們面面相覷，最終回答“否”。質量是公司戰略中的組成部分，質量改進方案一直是促進發展的一種機制，但它不在價值觀的清單中。這群高層管理者接下來又對是否應該把“領導潮流和創新”作為價值觀而爭論不休。行政總裁問道：“是否不論我們周圍的世界如何變化，我們都要把創新列在價值觀的清單上？”這一次，管理層給出了響亮的肯定回答。這下管理者的觀點可以概括如下：“我們要不斷地創新，這才是我們的本色。無論是現在還是將來，它對我們真的很重要。如果我們當前的市場不看重這一點，我們將會尋找看重它的新市場。”“領導潮流的創新”列上了清單，而且將一直保留在清單上。我們想通過這個討論說明：組織不應該為了迎合市場的變化而改變自己的價值觀；相反，如果有必要的話，應該改變市場以保持自己的價值觀。  [返]