使任務充滿生機

傳達任務的最好辦法是建立多功能的團隊來貫徹公司的價值觀念。許多工作隊都把任務報告書寫得聽起來很了不起，但正像我們在里提到的那樣，它們常常不過是一本毫無實際意義的練習冊。當我們開始與團隊一起工作時，我們要指出的是：任務報告書與其實施幾乎是一樣重要的。一旦團隊任務形成了，並且所有的成員已確定了任務，團隊就能比個別人單幹更快地解決問題，更有效地改進工作。正如我們從客戶身上所看到的那樣，把不同職能的班組結合在一起，就能產生出解決問題的方法。因為這樣的團隊經常吸取不同的經驗，聽取整個公司眾多人的意見，從而更容易把公司看做是一個整體，提出綜合的產品、服務和加工過程的改進方法。簡言之，多功能工作隊更適合於重新考慮舊的方法，產生新的措施。總而言之，公司的高層管理必須認真打下基礎，提供動力，形成以小組為基幹的結構，雖然我們已經遇到一些似乎是通過共同的感受形成的團隊。最近，東海岸公用事業設備公司有一個例子引起了我們的注意。我們為許多公用事業公司做了許多諮詢工作，通常是調查管理水平。這期間，我們觀察了材料成本及怎樣購買卡車。因卡車通常用在維修業和緊急情況的處理，所以在郊區和鄉村大道上，公用事業卡車是一道熟悉的風景線。它們是公用事業公司的主要投資之一。按照傳統，無論購買是由公司里的某個部門聯繫（這件事常發生），還是通過專門的採購小組聯繫，責任總是落在白領工作人員身上。所有車上的工作人員（開車的還是維修人員）都與買車無關。在這家位於東海岸的公司里，負責材料的副總裁對此項工作並不熟悉，他曾經在航空公司做過多年的採購部經理。當我們問他怎樣去購買需要的卡車時，他的真誠和坦率給我們帶來很深印象，並很有教益。他很坦率地承認自己對公用事業卡車毫不了解，儘管他要負責購進幾百輛卡車。他將怎麼辦？“我把工人召集到一起，”他說，“他們是使用卡車的人、買車的人及一名會計師。我對他們說：‘到房間裏去，不寫出一份卡車採購書，別出來。’你猜怎麼樣？我們節省了好大一筆錢。也是第一次，工人們對我們為他們準備的設備很滿意。”我們聽說了在另外一家公用事業公司里發生的完全不同的故事。採購部門完全沒有和工人們商量就買了卡車。工人們不得不自己解決問題。“當我們買進一輛新車時，”他們跟我說，“我們把車上的一些零件去掉，再焊接上另外一些零件。花了兩三個星期的時間，才把它改造成我們想要的車子。”創新？當然。效率？談不上。但在把管理與經常見到的一些事情聯繫在一起的時候，這正是我們這兒常發生的。要麼是傲慢，要麼是懶惰；過時的、代價高的操作方式持續了一年又一年，雖然領導換了一個又一個。但事情大可不必如此。任何經理都可以向第一家公用事業公司的副總裁學習。他組織了一個多功能成員小組，一起工作，尋找可能解決問題的最佳方案。無論多麼的“標準化”，也不可盲從那些效率低的、輕率的做法。訂購一批昂貴的汽車或其他價值高的商品，經理有權改正獨斷專行的決定。但採取主動意味着把那些知道需求的一線工人召集在一起，就像如上面所說購買工人需求的卡車那樣。同時，這支工作團隊為公司節省了一大筆錢，在實際購物前作了良好的計劃和預算。進行適當的結構調整后，團隊可以提高僱員對工作的滿意程度。事實上，我們看到的許多研究表明，在科技、生產和其他領域要求高智商、高技術水平的、激烈的人才競爭市場上，常常是經過最廣泛地描述和有機會發展的工作最吸引人。當然，工資很重要。在判斷工作的可能性和提供的條件方面，對最優秀的人來說，工資卻不是首選的標準。正如R·S·德雷爾在最近的一期《管理》雜誌上寫的那樣，人們工作不僅僅是為了工資，同樣也是要“從工作當中獲得滿足感”。他們工作是為了成為團隊的一部分，因為被某一公司僱用而感到驕傲。例如，在我們與施貴寶公司合作時，我們對此得到了證實。一位一線值班人員（他的工作是保證生產線不中斷）告訴我們在生產嬰兒奶粉的工廠工作的故事。這位僱員負責揀起翻倒的瓶子。除了一整天監視生產線有些單調和無聊以外，這工作有點兒像巡警。當她被派到這個工作隊時，她對工作的整個態度變了。她是這樣解釋的：“在我做這項工作之前，我總是驕傲地說為布雷斯托·邁爾斯工作。但被問到具體工作時，我總是改變話題。事實真相是我不好意思說自己是生產線值班人員。現在不同了。我會告訴每一個問我的人，我是負責為世界各地的母親和嬰兒生產他們買得起的最優質的奶粉團隊的一員。”她不再是單調乏味工作的一位孤獨的工人，而已成為努力改進產品質量和數量的多功能工作團隊的一員。正因為感覺到她的工作和觀點是至關重要的，所以她才能夠對自己在工作中所起的作用感到驕傲，對工作表現出極大的熱情、忠誠和奉獻。