長期的眼光

我們一次又一次地親眼看到，每當他們把自己對基本信仰和核心價值觀的充分理解表現出來時，公司是怎樣地得到了強化。

可以這樣說，這套基本價值觀給予股東以安全感，對於公司領導人起到了試金石的作用。

雖然沃爾特·迪斯尼經常在破產的邊緣上徘徊，但他卻能夠堅持達到他未來的目標。

因為他對自己要做的事和怎樣做有着堅定的信念。

我們把這稱之為長遠的眼光，但不幸的是，許多公司卻與之背道而馳。

對當前成就的滿足證明他們的目光短淺。

這使他們躺在桂冠上———經常會導致災難性的後果。

例如，施樂公司把它的錢浪費在對日本人出口的複印機市場上，發現自己只剩下７％的市場，直到８０年代才有了轉機。

因此，雷索恩公司現在也佔有很大的微波爐市場。

問題在於即使是具有創新產品意識的公司，也會因為目光短淺導致失敗，而使其變得無能為力。

在他的產品里，我們可以觀察到沃爾特·迪斯尼的某些信念。

那就是他在早期就能預見到外界對他的卡通片和電影有不斷的需求。

具有長遠打算的迪斯尼決定了一個再一次釋放能力的策略，即要在５～１０年的時間裏，把他的電影帶給新一代的觀眾。

迪斯尼又一次的預見取決於他對核心價值的堅定信念。

他打算讓他的電影長盛不衰。

這一點他做到了，因為他堅持完美。

迪斯尼的卡通片和電影今天看起來和當初動畫繪畫者創造的一樣新穎。

這是因為他注意每一個細節，並且把最方便的科技和最熟練的繪畫結合起來。

例如，當動畫片繪畫者每秒鐘用６～８個畫面時，迪斯尼卻堅持用２４張繪畫。

隨着有聲電影的出現，所有的動畫片都是每秒鐘２４個畫面。

把它與目前星期六早間的卡通片相比，迪斯尼科技的優秀之處就可以較好地理解了。

即使這些卡通片每秒有２４個畫面，他們每秒鐘只用６～８張繪畫。

這意味着相同的繪畫要重複３～４次，而迪斯尼的動畫片每秒鐘提供２４張不同的畫面。

與沃爾特長遠的眼光同樣重要的是，他從來不會錯過市場及它所擁有的家庭價值觀。

當迪斯尼的影片重新放映時，所賺的錢如果不比第一次播映時多，至少也是一樣多。

今天，公司把同樣的政策應用在電視市場上。

當迪斯尼的電影在電視上播映時（它可以在視盤架上連放６個月），它可以持續６個月，然後在特定的時期撤下來。

人們如果沒有在迪斯尼指定的時刻買它的帶子，可以等到下次再上架時購買。

嚴格控制分配，迪斯尼可以使自己的產品佔領一代又一代觀眾的市場。

自１９９２年以來，根據《視聽收藏雜誌》的報導，８張最高銷售排名榜的錄像帶中就有６張是迪斯尼公司的，其中《白雪公主和七個小矮人》和《獅子王》位居榜首。

在整個迪斯尼王國里，長遠的眼光是顯而易見的，如在它的資產交易里所看到的那樣。

雖然迪斯尼從不把資產當作個人投資，但涉及自己的主題公園裏，他採取了一個完全不同的策略。

他建迪斯尼樂園的經驗只是他自然地採取長遠眼光方法的又一次證明。

１９５４年，由迪斯尼在加利福尼亞州的安納海姆為迪斯尼樂園購買了一塊１６０公頃的土地時，他要求更多的土地，但因受到資金的限制，同時也正遭受着沉重的債務和建立公園成本預算的困擾，不能再要求更多的土地。

但是，沃爾特一直後悔沒有買更多的土地，特別是非常成功的公園被花哨的快餐店和摩托車旅館包圍的時候。

他發誓決不第二次犯這樣的錯誤。

當開始計劃迪斯尼世界時，沃爾特就不受資金匱乏的困擾了。

他以每公頃２００美元的市場價格在佛羅里達州買了２９５００公頃的不動產。

今天這些不動產中不足一半的土地仍在使用，剩下的土地價值已上升到每公頃１００萬美元。

出售這些未開發的土地將給公司的資產帶來１００億美元的進項。

為什麼不把佛羅里達的地都買出去呢？因為這樣做必定會和迪斯尼的長遠觀點相衝突。

公司仍然堅持迪斯尼的信念：放眼未來的發展，將使電影更上一層樓。

畢竟人們一直要求主題公園事業提供新的能夠吸引新老觀眾的影片。

米高·艾斯納在１９９７年的一次工業大會上向人們表明：短期效益決不是迪斯尼公司追求的目標。

他說：“我並非追求一些粗糙、可笑、搖擺不定、常受到經濟變化影響的複雜東西。

我希望人們喜歡我們這個公司，但我並不打算向他們承諾所謂天堂之類的事情”