高效率地達到目的

每一年，諾貝爾基金會都會發佈五個獎項，每個獎項獎勵100萬美元，諾貝爾基金會每年總共需要支付的獎金高達500萬美元。如此巨額的獎金始終吸引着人們的關注，也令人不禁發問：諾貝爾基金會究竟有多少基金，能夠承受如此巨額的支出？其實，這不僅要歸功於諾貝爾本人的巨額捐贈，更要歸功於諾貝爾基金會投資有方。

1986年，諾貝爾基金會成立，諾貝爾本人捐贈了980萬美元，由於該基金會以支付諾貝爾獎獎金為目的，因此不允許出現任何管理上的差錯。基金會在成立之初就明文規定了其投資範圍—銀行存款或公債等安全且收益固定的投資，而風險投資則被排除在外，特別是股票或房地產投資，這完全杜絕了價格跌漲的極高風險。

這種安全第一、注重保本的投資原則避免了基金損失的情況發生，但犧牲利率的穩健做法也帶來了嚴重的後果。隨着獎金的逐年發放，以及基金會的運作開銷，50多年過去后，諾貝爾基金會的資產只剩下三分之一左右，到了1953年，全部資產只剩餘300多萬美元。

形勢已經迫在眉睫，諾貝爾基金會的理事們認為不應該再這樣下去，必須立即調整做法，改變不利局面。他們找到了麥肯錫公司，向其尋求幫助。

麥肯錫公司迅速派出了一個團隊，着手解決這一問題。團隊在進行了充分的前期調查和研究后，找到了問題的關鍵驅動點—安全重本的投資方式只會讓諾貝爾基金會的基金繼續大量持續流失，要想積累財富，就必須改變投資方式，提高收益率，只有如此才能走出危機。

麥肯錫團隊以這個關鍵驅動點為突破口，制訂了具體詳細的解決方案，將其交給了諾貝爾基金會。諾貝爾基金會聽取了麥肯錫團隊的建議，於1953年進行了大規模改革，修訂了原有的管理規則，將基金投向股票和房地產市場。這一舉措挽救了諾貝爾基金會的命運。此後幾年內，獎金的發放和基金會的運作都沒有出現任何問題，到1993年，諾貝爾基金會不僅扭虧為盈，總資產甚至增長到了2.7億多美元。

可以說，是麥肯錫團隊改變了諾貝爾基金會的命運，其成功的秘訣，就在於把握問題的關鍵驅動點，高效率地達到目的。

麥肯錫團隊運用這樣的方法為無數企業解決了各種商業問題，在此過程中，麥肯錫人也積累了經驗，鍛煉了實踐能力，得以更快更准地找到問題的關鍵驅動點，增強了麥肯錫的實力。

“計算平方率”的內容被每一位工程師所熟知，它指的是，對於系統中的每一個組成部分，也就是問題中每一個增加的方程，其要求解決的系統的計算量的增加至少要比方程數的平方要快。說得簡單一些就是，當問題的複雜性提高了一倍時，解決這一問題的耗時就要達到四倍，除非你可以簡化其過程。這就好比太陽系中的幾百萬個物體之間都存在着重力影響，但天文學家在分析星體運動時，首先會忽略其中的大部分物體。

麥肯錫團隊就是掌握了這一真理，從關鍵處解決問題，分清事情的主次，才能做到高效率、有條理地完成工作，並且取得最佳效果。

通用電氣公司總裁傑克·韋爾奇曾經在自傳中提到了“戰略取捨”的工作方法，其內容就是我們所說的尋找關鍵驅動點。

通用電氣公司是世界上規模最大的多元化服務性公司，傑克·韋爾奇一直以來面臨的問題就是：如何擺脫大規模商業公司的通病，保證企業持續穩定發展，像新興小公司那樣充滿活力。

韋爾奇對企業的戰略性資產進行了評估，進而採取了一系列“戰略取捨”。擔任總裁的前兩年，韋爾奇出售了包括中央空調業務、家用電器業務等71項業務和生產線，其中包含了通用公司的幾項起家業務，這一舉措受到了來自各方面的質疑，例如，很多人認為出售半導體業務是對日本競爭對手的屈服，是一種懦弱的行為。但恰恰由於去除了非戰略性資產，使得通用公司能夠專註於戰略性資產，通過兼并、合資、入股等形式促成了118項交易。

傑克·韋爾奇將自己的成功經驗總結為三點，其中就包括了“戰略取捨”的標準—專註關鍵驅動點。在他看來，戰略評價的關鍵在於，以取捨為基礎，找出行業關鍵價值驅動點和企業成功的關鍵因素，並且將其量化為切實可行的關鍵效益指標。

反之，倘若無法找到關鍵驅動點，就會導致嚴重的後果。例如，蘋果電腦作為個人電腦的鼻祖，由於沒有看清電腦行業的發展趨勢，忽略了行業發展的關鍵因素，堅持拒絕兼容，從而錯失了個人電腦行業的領軍地位，最終只能安於專業電腦領域。IBM是大型機領域的龍頭企業，然而由於沒有把握住PC領域的商機，逐漸受到諸多新興企業的趕超，甚至差點淪為“美國史上的遺憾”。

由此可見，抓住了關鍵驅動點，就相當於推開了提高企業效益的大門。你需要做的不僅是勤奮地工作，更應該聰明地工作。很多時候，你往往沒有足夠的時間和資源進行大量分析和研究，那麼，要想成功，你就必須藉助自己和團隊敏銳的商業觀察力，以及全面細緻的思維能力，迅速找出關鍵驅動點，高效地完成目標。