如何評估CEO？

CEO是公司里最重要的角色，因而也是最受關注的一個人。由於CEO的職責界定非常模糊，所以常會害得你被各種各樣的煩心事絆住手腳（尤其是當你聽信某些人的話，認為CEO就該是最棒的銷售員時）。

只可惜，有關這個問題的分析極少會對CEO產生幫助，因為大部分分析都是人們在私底下的議論。在此，我想反向地來聊聊這個話題。通過介紹自己設定的CEO評價標準，說說對CEO這份工作的定義。以下是我要提出的三個關鍵問題：

CEO是否知道該做什麼？

CEO是否能讓公司按他的意願行事？

CEO是否能就既定的目標取得理想的結果？

CEO是否知道該做什麼？

人們應該就這個問題給出儘可能寬泛的註解。CEO是否在任何時候、任何事情上都知道該做什麼？從微觀層面看，它包括人事問題、財務問題、產品策略、目標分級、市場營銷等方面。從宏觀層面來看，它是指一個CEO是否為公司設定了正確的發展戰略，是否知道該戰略對公司各個方面會產生怎樣的意義和影響。

我對這個問題的考量基於以下兩個方面：

戰略。在優秀的公司里，發展藍圖和發展戰略是一個概念。因此，所有的戰略性工作最後都指向一個正確結果發展藍圖。

決策。CEO制定決策的速度和決策本身的品質可以反映他是否知道該做什麼。

發展戰略與發展藍圖

CEO有責任構建一個每位員工都能參與的發展環境。這個環境可以給人們從事的具體工作賦予意義。它能協調利益，促成決策，並且還能激發員工的工作熱情。明確且合理的發展目標有助於構建這個環境，卻代表不了全局的發展藍圖。說得更確切一點，目標不等於藍圖。藍圖超越了季度目標和年度目標的範疇，直指為什麼的核心問題。為什麼我要選擇這家公司？為什麼在這裏工作，我應該感到榮幸？為什麼我要購買它的產品？為什麼我要給它投資？為什麼這個世界因為有這家公司的存在而變得更好？

當一家公司能夠清晰地規劃它的發展藍圖時，供所有人員工、合作夥伴、客戶、投資人、媒體參與其中的發展環境就會變得明朗。一家無法清晰規劃藍圖的公司常常會出現這樣的抱怨：

記者們沒搞清楚狀況。

公司里究竟由誰負責戰略部署？

我們擁有卓越的技術，但是營銷部不太配合。

CEO不必親自擔當遠景規劃師，也不必非得是藍圖設計師。但是，他必須是遠景和藍圖的保護者。唯有這樣，他才能確保公司的發展藍圖方向明確、令人信服。

發展藍圖不同於使命宣言，不是三言兩語就能概括的。它就像一個故事，只要有必要，你可以一直講下去，但是這個故事必須得有吸引力。一家沒有故事的公司往往會缺乏戰略性的發展規劃。

想聽聽那些優秀公司的發展藍圖嗎？去看看傑夫貝佐斯在1997年寫給其公司持股人的那封足足三頁的信吧。那既不是口號，也不是宣言，而是一封洋洋洒洒的長信。在信中，傑夫講述了亞馬遜的創業故事，與所有讀者盡情分享了他的發展藍圖。

制定決策

有些員工負責產品，有些員工負責銷售，而CEO負責制定決策。正因如此，我們可以根據CEO制定決策的速度和決策本身的質量來對他進行準確的評估。偉大的決策往往來自那些集智慧、理性和勇氣於一身的精英式CEO。

正如我在前文中所說的，勇氣的作用不可小覷，因為CEO所做的每一個決定都是基於不完整的信息。根據哈佛商學院對某些個案進行的事後比對分析，CEO在對某一問題進行決策時，掌握的信息通常不到總信息量的1/10。所以，CEO必須有放手一搏的勇氣，必須有膽量帶領公司朝着一個不明確的方向前進，即便最終發現這是個錯誤的方向。那些最艱難的抉擇（往往也是最重要的抉擇），難就難在它們往往會遭到CEO最重要的支持者（員工、投資人、客戶）的強烈反對。

在CEO的職業生涯中，我做過的最正確的一個決定就是將Loudcloud公司轉讓給EDS公司，繼而發展成為後來的Opsware公司。假如當年我交由員工、投資人和客戶對此事投票表決，那他們肯定會以壓倒性的優勢讓我的轉讓計劃泡湯。

作為CEO，你不可能有充足的時間搜集所有的信息，然後再做決定。每一個尋常的日子裏，你都得做出大大小小上百個決定，不可能為了對某一個決定進行最全面的資料搜集和最詳盡的分析，你就停下所有的工作。明確了這一點，你就應該用心在日常工作中持續且系統地搜集信息，以便在決策時刻來臨時有備而戰。

要想做好準備工作，你必須系統地獲取多方面知識，以便在制定決策時派上用場。你可以從這類問題入手：

競爭對手可能會有什麼動作？

怎樣做才具備技術上的可行性，什麼時間做才合適？

公司的實力究竟怎樣？如何才能將實力發揮到極致？

這樣做會帶來怎樣的財務風險？

這個問題會對目前的產品結構帶來怎樣的影響？

員工對此次促銷的態度是興奮還是沮喪？

優秀的CEO會通過巧妙的策略來搜集必要信息。他們會把對信息的捕捉滲透在每一項日常工作中，比如員工會議、客戶會議，甚至是一對一的會談。正是在與員工、客戶、合作夥伴以及投資人的每一次交流中，CEO掌握了有助於他實施決勝策略的最全面的信息。

CEO是否能讓公司按他的意願行事？

如果CEO勾畫出了令人嚮往的公司發展前景，並且能快速做出高質量的決策，那他是否能讓公司上下照他的意願行事？要做到這一點，第一個要素就是我在前文中提到的領導才能。

除此之外，CEO還要掌握豐富的運作技巧，才能確保決策得以順利執行。公司規模越大，所需要的管理技巧就越複雜，越精妙。

公司能夠執行你的各項決定和措施的必要前提是：

公司有能力這樣做。也就是說，公司的相應崗位上有這樣的人才，能夠擔此重任。

公司里所有員工都能正常履行職責。員工的工作積極性高漲，溝通渠道順暢，知識儲備豐富，工作環境清明。

CEO帶領的是世界一流的團隊嗎？

CEO既負責組建管理團隊，又負責掌控所有員工的面試和招聘環節。他必須確保公司網羅到最優秀的人才，繼而從中甄選出天賦與能力俱佳的候選人。確保員工隊伍的品質是管理公司的關鍵。優秀的CEO會經常通過評估來確保這支隊伍的素質。

CEO的能力決定員工隊伍的品質。務必要強調的一點是，員工隊伍的品質直接關係到在面對挑戰時，這支隊伍能否及時按照公司的相應需求去應對。因此，以下這種情況極有可能出現：管理團隊變動了好幾次，而員工隊伍始終在高質量地執行決策，且人員流失率幾乎為零。

員工為公司做貢獻的難度有多大？

第二個評判標準可以衡量CEO能否有效地管理公司。為了驗證這一點，我喜歡問這個問題：員工完成這一工作的難度有多大？

在管理得當的機構中，人們會把焦點放在工作本身（而不是企業政治或是官僚作風），並且堅信順利完成工作對於公司和他們本人都有益處。相反，在管理不善的機構里，人們會花大量精力去應付部門矛盾和流程缺陷。

說起來容易，但是真正要建立一個運轉良好的公司則需要有相當高超的技巧。這些技巧涵蓋組織設計、績效管理等方面，還涉及推動員工發展的獎勵機制和溝通機制。當某個CEO達不到能力標準時，他往往是在這個方面出了問題。事實上，很少有CEO在這個衡量標準上得到高分。

在線影片租賃公司Net.ix的CEO里德哈斯汀斯在設計一個驅動員工效能最大化的系統上做出了了不起的嘗試。他將這套系統稱為關於我們的自由與責任文化的參考指南。其中包含了Net.ix公司界定的員工優秀品質、如何在面試環節甄別出這些品質、如何鞏固這些品質，以及如何在員工數量日益增長的同時升級這套系統。

CEO是否能就既定的目標取得理想的結果？

基於目標衡量業績時，我們首先要確保目標的正確性。在董事會遊刃有餘的CEO們，往往能夠通過人為降低目標而取得成功。而那些優秀的CEO們卻因為忽略董事會，將目標設定得過高，進而遭遇失敗。一家公司在發展之初，沒人能預測機遇的大小，因此制定的目標往往會產生誤導性。所以說，準確衡量業績的前提條件就是制訂正確的目標。

我還經常提醒自己，對於不同的公司，機遇的大小和種類會千差萬別。希望一家生產硬件的公司和用戶導向型的互聯網公司同樣採用輕資產的發展模式，這樣的想法不僅毫無意義，而且還會帶來負面效應。衡量CEO的業績時應該以他所在的公司而非其他公司的發展機遇為基礎。下面，我和大家分享一個講述CEO在真實環境下根據結果提交業績的故事。這則故事的主人公是百度中國最大的搜尋引擎公司CEO李彥宏。在2009年於史丹福大學所做的演講中，李彥宏回憶起百度上市時的感受。企業上市通常是一個企業家一生中最興奮的時刻，而他卻坐在桌邊誠惶誠恐。為什麼會這樣？來聽聽他自己是怎麼說的。

2004年，我們從DraperFisherJurvetson和谷歌等公司那裏融到了最後一筆風險投資，後者是我們的同行。2005年，公司上市。理想的開盤價格是每股27美元，結果卻報收每股122美元。這對百度員工和投資者來說都是特大利好消息。然而，我的感覺卻是苦澀，因為在決定讓公司上市時，我預期的股價是27美元，或者更高一點，30~40美元。當股價在第一天達到每股122美元時，我真的驚呆了。這意味着我的實際業績必須大大高出預期業績。我別無選擇，只好埋頭於運營、專註於技術和用戶體驗，最後，我終於交差了。

一旦將以上這些全部納入考量範疇，我們就會發現，基於目標取得的業績（或者說功能型的業績）其實是一個滯后的指標。正如他們在共用基金的章程上所說的，過去的表現無法保證將來的結果。而CEO的結構型評價標準CEO是否知道該做什麼以及CEO能否讓公司去執行他的意願將會在預測未來方面大顯身手。

小結

CEO的評估不是複雜、詭秘、難以言說的藝術。所有人，包括CEO們，在預先得知結果的情況下都會取得更好的成績。