作者簡介

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第1章創新推動成功:如何創新決定創新成果

創新可以改變整個行業

要想使頂線和底線得到長期發展,就必須進行創新

如何使創新奏效:如何創新決定創新成果

創新法則

小結:創新型企業

第2章創新概述:什麼是創新,如何利用創新

戰略性創新的新模式

商業模式創新

技術創新

三種創新方式

創新模式和創新法則

第3章命運的抉擇:如何制定製勝的創新戰略

選擇正確的戰略

必勝或不輸戰略

太多的好事

只有明確的創新戰略才能取得創新的成功

你會選擇創新戰略嗎?

風險管理與創新戰略

創新戰略:醫藥行業的案例分析

創新戰略與創新法則

第4章組織創新:如何構建一個有和J於創新的組織

組織創新

為創新營造內部環境

創新外包

將創新融入組織

領導者的任務

組織和創新法則

第5章管理系統:設計創新流程

一切從系統和流程開始

完善創新管理系統的目的

選擇並設計創新系統

創新管理系統比較

電子合作

創新管理系統和創新法則

第6章指明途徑:如何評估創新

評估還是不評估?

用來評估創新的平衡計分卡

設計並實施創新評估系統

進行有效評估的障礙

評估與創新法則

第7章獎勵創新:如何建立有利於創新的激勵機制

激勵和獎勵的重要性

激勵

激勵機制的制定

為評估績效設定目標

表現評估及獎勵合同

獎勵合同

規劃創新激勵機制時應考慮的主要問題

激勵、獎勵及創新法則

第8章學習創新:如何才能將創新工作做得更好

學習的重要性

學習方式

創新學習系統

如何使企業所學知識發揮功效

創新戰略的變動性

學習與創新法則

第9章培育創新:如何建立有利於餅新的文化

企業文化是如何影響創新的

創新是一種新的信仰嗎?

成功的危險

創新文化的多個層面

不同的國家文化孕育了不同的創新文化

人與創新

高層管理者的職責

創新文化和創新法則

第10章結論:將創新法則運用到你的組織中

將創造力與商業常識相結合

有效實施

領導的作用

分析和行動

創新行動

創造創新價值

創新可以改變整個行業

對於任何企業來說,創新不僅為其提供了生存和發展的機會,而且為其

提供了影響整個行業發展方向的巨大力量。蘋果電腦公司就因推出了iTunes

和iPod而震驚了整個個人電腦行業。主要原因並不在於這是個人電腦領域裏

的開創之舉,而在於其將技術創新與商業模式創新合二為一的戰略。而

iTunes與iPod的結合僅僅是產生許多新概念的開始,最近的一個例子就是與

U2樂隊(著名的搖滾樂隊)合作而成的一個iPod特別版,它為蘋果電腦發掘出

了與內容提供商合作的廣泛空間。隨着iPhone和iPad的推出,蘋果電腦再次

顯示了其在個人計算機行業中的地位,而這一地位很難被其他企業動搖。

就像我們從蘋果電腦、豐田、戴爾、紐可鋼鐵(NucorSteel)、索尼等

創新領袖和其他企業那裏看到的,通過改變商業模式或核心技術中的關鍵部

分,可以改寫整個行業的競爭格局。創新為它們提供了一個顯示其力量的機

會。通過為其所從事的行業制定遊戲規則,這些企業佔據了行業領導者的地

位,並且以最有利於它們的方式參與遊戲。

創新不僅是市場競爭的武器,而且是以社會創新和社會企業家精神為口

號而進行的慈善事業和政府機構改革的主要動力。這方面最有名的一個例子

是孟加拉鄉村銀行(GrameenBank)。與之相關的小額貸款的設想提高了成千

上萬人的生活水平,這些人都曾因支付高額貸款利息而陷入貧困。小額貸款

提供的都是數額僅為30美元~40美元的貸款,但它可以幫助個人開始或發展

自己的生意。由於小額貸款通常用來扶持個人、家庭和地區經濟的發展,因

此一般來說,只有發展中國家和經濟落後地區才會提供小額貸款。提供小額

貸款的機構可以通過謹慎地選擇貸款對象、社會監督和多元化等手段來降低

風險。低風險又會帶來低利率,從而提高了貸款人的生活水平。

成為創新領袖絕非易事,而保住這一稱號也越來越富有挑戰性。創新的

那種可以影響行業發展方向的力量是無法保證創新企業獲得成功的。企業通

常所犯的一個錯誤是,為得到持久的發展而濫用創新成果。例如,波音公司

曾極為成功地推出了777型飛機,並藉此為21世紀的商用飛機訂立了標準。

但是,波音並沒有成為行業霸主。2004年,空中巴士以高于波音的銷售額對

波音發起了挑戰。所有的企業都目睹了波音建立在突破性創新成果上的競爭

優勢消失殆盡,最終被競爭對手趕超的過程。風行一時的創新成果並不能保

證企業的成功,而只是為企業提供了成功的機會。緊隨其後的應該是從循序

漸進的到大規模的一系列的創新活動。領先企業都深諳此道,通過制定創新

組合來獲得持久的發展。

從長遠來看,使企業長盛不衰的唯一法寶是,在創新方面比競爭對手做

得更好、更持久。諾基亞公司的管理者們曾反覆強調說,他們的生意不是手

機,而是創新。對諾基亞來說,創新就是它的核心能力。它還將其不斷創新

的企業文化稱為“更新”。創新能力使諾基亞的銷售額從1994年的60億美元

增加到2003年的360億美元。但是,即使是諾基亞這樣的企業,也會出現創

新方面的問題。2004年初以來,該公司的財務出現了問題,其創新領袖的地

位也面臨著挑戰。

出色的創新工作可以使企業迅速地、良好地、機智地超越其競爭對手,

最終影響整個行業的發展方向。對於CEO來說,這都是企業努力的結果。從

以下有關可口可樂公司創新工作的案例分析中,可以了解到創新的重要性及

所面臨的挑戰。

案例分析:長期創新

公司:可口可樂公司

可口可樂公司在整個20世紀90年代一直在以利潤率每年增加15%~20%的

速度發展着。可是好景不長,1998—2000年,該公司的利潤率連續三年下滑

,出現了近幾年來最糟糕的情況。造成這一局面的原因有很多,包括部分區

域市場的消費疲軟,堅挺的美元削弱了它在海外市場的競爭力。但是,該公

司面臨的主要問題是,全球市場對可樂的需求在下滑。其中的一個信號是,

80年代,思藍寶公司(Snapple)的產品像風暴一樣席捲了整個美國市場,使

得可口可樂在美國市場(最成熟的市場)的銷售量下降了2%。而在世界其他地

方的銷售額增長依然緩慢,市場上充斥着適合當地消費者口味的本地品牌。

飲料行業在發生着巨大的變化。這個曾經是“眾人一飲”的行業不得不

做出改變,因為出現了這樣的新需求:我想喝小孩的飲料;我想喝年輕人的

飲料;我想喝成年人的飲料。要想生存和發展,就必須具備創新和開發新產

品的能力。對於可口可樂公司來說,必須從只生產一種核心產品的企業轉變

成生產多種產品的飲料企業。可口可樂公司認識到應該推出適合新口味的新

產品。

這意味着要徹底改變公司的經營戰略,因為長期以來,它的優勢都集中

在一種核心產品上,而競爭對手已經靠新產品削弱了這一優勢。特別是近幾

年來,百事可樂公司依靠從80年代的健怡可樂到2001年的檸檬味(以及櫻桃

味和香草味)可樂的新產品創新,成功地撼動了可口可樂的市場地位。

為此,可口可樂公司迅速地改變了其傳統的經營戰略。在CEO道格?達夫

特(DougDaft)的帶領下,1999—2004年該公司採用了包括漸進式和突破性

創新方式在內的必勝創新戰略,對技術和商業模式都進行了創新,並在公司

範圍內努力培育一種創新文化。為此,該公司創立了一個名叫“創新中心”

的新部門,制定了新的創新流程。對於一個一直經營單一且標準化產品的企

業來說,這絕非易事。該公司現在所處的是一個分散的、不同以往的經營環

境,其經營理念也因此變成了“具體情況具體分析”。日本分公司在產品研

發和制訂銷售計劃期間都沒有告知亞特蘭大總部,只在最後審批和申請資金

時才將有關信息告知總部。類似地,墨西哥分公司自己研發推出了一種新的

牛奶飲料。

可口可樂公司找出了32個可能飲用飲料的場合。此外,它還開發出了新

的飲料種類,如運動類、水類、茶類、健康類,及供媽媽和孩子喝的飲料。

可口可樂公司還在美國(以及英國,雖然在公關方面存在一些問題)推出了品

牌為達薩尼(Dasani)的瓶裝水,在亞洲推出了品牌為酷兒(Qoo)的果汁飲品

,在巴西推出了瓜拉那口味的飲品。這些新產品都是行業競爭激烈的直接結

果。

可口可樂公司還在繼續奮鬥着,而達夫特在拼搏了5年之後仍然業績平

平。可口可樂公司的命運又將如何?它所採用的創新方法是否足以使其擺脫

困境,成為行業領導者?這將在很大程度上取決於它在管理創新和持續創新

方面所做的努力。

P1-5

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持續創新的七條法則

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