篇三：信守品質是企業命脈（4）

<贏者全拿的不敗策略>

除了生產面外，優衣庫為了減少單一季節內的大量虧損，會在季節中隨時進行修正，包括追加或減少生產數量，或是銷售體制的強化等，這當然也是非得SPA模式才能辦得到。

舉例來說，把優衣庫推上日本國民品牌的暢銷商品“fleece服飾”，在1998年賣了200萬件，1999年賣了850萬件，2000年時一口氣狂銷2600萬件。所以優衣庫必須在開季前，就先行預測商品銷量，再進行製造下單。

優衣庫在2000年冬季賣掉2600萬件fleece服飾。事實上，在開賣前優衣庫內部的評估是賣2000萬件；在前1年度賣掉850萬件后的預測數字，甚至只有1200萬件的水平。一般來說，多數企業對於預估數字都會抱持審慎樂觀的態度，優衣庫卻不這麼想。

在開賣前預估可以賣掉2000萬件，不過開賣后的銷售數字遠遠超過預期，所以在季中優衣庫就把預期數字往上加碼到2600萬件。在修正預估數字后，隨之而來的就是追加或是減少生產數量，和後續的銷售應對策略。優衣庫最獨到

的地方，就是他們一方面擁有敏銳的市場嗅覺，另一方面還能夠確保生產線能配合臨時追加或減少製造數量。

簡單整理，優衣庫和將近60家中國第一流的生產工廠緊密配合，達到銷售與生產的供給平衡，加上通過“匠計劃”和“單一商品大量生產”，同時實現“高質量”與“低價格”的共存，如果不是SPA經營模式，恐怕無法達到柳井正為優衣庫所設定的目標。