第二章：品牌到底是什麼？（12）

旭日誕生的背景正是香港製衣業的“黃金時期”。20世紀70年代，製造業支撐起香港經濟半邊天，而尤以行業門檻較低的制衣業最為繁榮，高峰時集中了港島勞動人口的70%。楊釗、楊勛便從這個最蓬勃、最初級的行業入門，開辦了旭日制衣廠。

高度繁榮的背後是激烈的競爭。香港製造業建立在出口基礎之上，成衣主要銷往美國和歐洲。起初，為鼓勵企業出口，港府把出口配額授權給商人。旭日成立時，出口配額幾乎被起步較早的領先者瓜分完畢。沒有配額，就沒有出口權，旭日不得不向大型服裝企業要訂單。

旭日產品可靠，信譽上佳，但“人在屋檐下，必須低頭。吃人家剩下的東西，只能賺取最微薄的利潤”。楊釗與楊勛就想，“既然最先獲得配額的企業能在香港成功，為什麼不能把這種模式套用到其他地方”？當時，菲律賓、印度尼西亞等東南亞國家制衣業還屬新興行業，不進行出口管制。但楊氏兄弟明白，隨着出口增加，遲早有一天這些地區將實行出口管制，到那時誰掌握出口配額，誰就能獲得成功。1978年，成立3年的旭日在菲律賓開設了第一家海外工廠，此後又到不設出口管制的印度尼西亞、孟加拉國和中國內地開辦工廠。

這是旭日最早的“人優我轉”。

20世紀80年代，香港製造業競爭白熱化，企業紛紛轉移陣地。這時，旭日早已佈局成功，在東南亞和中國內地建立優勢，握有大量出口配額，實現了“人無我有”。

大量外來企業湧入，快速拉動了當地製造業，供求關係隨之變化。供小於求時，生產商佔有主導地位；反之，生產商地位下降，經銷商地位凸顯。

競爭壓力下，製造業不像之前好做，許多服裝企業關閉工廠，轉做貿易。儘管握有出口配額，旭日也不可避免地受到行業周期帶來的衝擊，設立了貿易公司。值得注意的是，在向貿易傾斜的同時，旭日沒有放棄本行，而是一邊保持製造優勢，一邊巧妙地將工廠、貿易結合起來，創造性地建立內部合作競爭關係。同一*集團，各部門既獨立又合作——依據市場規律尋找最優合作對象，在外有質量更好、價格更低的代工廠，則將訂單外包；同等情況下優先考慮內部工廠。這樣一來，內外融會貫通、交叉互補，使生產、貿易更富生命力，實現“人有我優”。