第14章　超越辦公室政治

漢諾瓦保險公司的歐白恩說：“我曾經搬到一個有一家造紙廠的城鎮。當初駛入這個城鎮時，因為惡臭難忍，我們立刻又開車掉頭離去。兩個星期過後，我們都漸漸習慣那氣味而不再注意到它的存在。在組織中也一樣，成員被其中的政治虛偽、隱瞞與勢利熏習日久，以致在組織中如入鮑魚之肆，久而不聞其臭。”

在政治化的環境之中，“是誰”比“是什麼”更重要。公司中有人提出新構想，如果它是由老闆提出的，每個人都會認真地考慮，如果它是由一名不見經傳的小職員提出的，最後可能便被束之高閣。在一個組織之中，權力的得與失之間，往往便走了誰贏、誰輸。而攬權者常濫權，作下決定他人命運的錯誤裁決，卻沒有補救的餘地。這種對他人具有絕對控制的權力就是獨裁主義的本質。以這個論點而言，政治行為的環境極可能發展成獨裁的環境，即使擁有權力的人並未正式位居要職。

絕大多數組織中的人都安於政治化的環境，因為他們無可奈何。他們認為：“只要有組織就有政治。”然而，很少人真正希望生活在這樣一個政治化的組織中。這就是為什麼在發展學習型組織雛型（prototype）的過程中，內部政爭必定是一項最大的挑戰。

要對付內部政爭，必須從建立共同願景開始。如果未真誠地擁有共同願景與價值觀，就無法鼓勵人們超越只圖一己之利的私心。我們可從建立一個重視“實質貢獻”（merit）而非政治支配的組織環境開始；在其中，做正確的事情遠比是誰想做的重要。但是一個非政治性的環境之建立，還需要“開放”（Openness）——在這種組織文化中，公開和真誠談論重要課題，以及不斷挑戰自己思考能力是非常重要的；前者可稱為“參與式開放”（ParticipativePpenness），後者可稱為“反思式開放”（reflectiveonenness）。如果沒有開放，深藏在大多數組織內部、或明或暗的政爭很難消除。願景與開放的結合，是化解內部政爭的第一步。

私利不再主導

巴達拉寇（Badaracco）與艾爾渥斯（Ellsworth）在他們《領導與正直的探索》（LeadershipandtheQuestforIntegrity）一書中說：“政治型的領導人，相信一般人會受私利與追求權力和財富的動機所激勵。”如果私利是人們惟一的行為動機時組織便會自然形成高度政治化的風氣；其結果是為了求生存大家必須繼續追求私利。

但是不要忽略另一個可能的假設，是在私利的動機之上我們仍有一種意念，想要連屬於更大的一個整體。想要對更重要的事情有所貢獻，並希望與他人合作，以集體力量創造更大成就。你可能還記得“自我超越”修鍊的基本假設，是每個人內心深處，都有一種追求較自我為大的目標的意識。當人們沉思自己真正想成就的是什麼時，許多人發現自己的願景關係到家人、社區、組織，甚至世界。在感覺上也許他們仍是透過個人的觀點來陳述個人的願景，但是所涵蓋的範圍已遠超過狹隘的個人私利。

當組織在孕育共同願景的時候，會把成員導向上述這種較廣闊的奉獻與關懷。如第十一章所談的建立共同願景，會引導大家體認更大的夢想，並互相傾聽別人的夢想。只要真正用心與持之以恆，建立共同願景的過程會使成員間產生相互信任的感覺；這種感覺是隨着真誠的自我揭露與分享最高的願望自然產生的。引導大家開始坦誠相對並不難，比方可誠懇地邀請眾人坐下來圍成小圈圈，請他們談談對他們“真正重要的是什麼”。最後多半能聽見這樣的話：“我從不知道喬伊有這些想法，雖然五年來我們一直在一起工作”，或者“了解你的真正想法后，我對於一起工作的態度完全改變了”。當人們開始述說與聆聽彼此的願景，政治化環境的根基開始動搖。在那些未能孕育共同願景的組織中，領導者只是一廂情願地以自己片面的願景加諸於其它成員，而假裝大家擁有共同的願景，如此無法使成員為更大的目標奉獻。他們雖然厭惡內部政爭，如此的作法卻對於建立一個非政治化的環境毫無幫助。

重拾人類基本價值

在建立共同願景的過程中，承諾奉行某些人類的基本價值，有助於削弱內部政治化的氣氛。在一次為波士頓地區一家科技公司的管理團體所舉辦“建立願景”的三天研習會中，我們討論了“誠實”這個課題。這個團體選定“在所有溝通中都誠實與坦率”當作他們的基本行為準則。他們已經發展出一個願景，並開始真正對此願景感到興奮不已。一位資深的銷售人員隨口說出：“我想我們的意思並不是說，將對我們的顧客絕對誠實。”整個過程到此驟然中止，團體開始質疑並重新思索他們承諾“在所有的溝通中都誠實與坦率”是什麼意思。最後總裁打破沉默說：“是的，對我來說，這就表示要對我們的顧客完全誠實。”

這位銷售人員反問：“在這個行業中，沒有一家公司會誠實地告訴顧客新電腦產品的交貨期是多久。如果我們說實話，讓顧客知道我們真正的交貨期比其他同業競爭者所說的要慢百分之五十，如此，我們下個月會損失掉百分之三十的訂單。”

總裁回答：“我不在乎，我只是不希望自己屬於一個容許對顧客、供應商，或其他任何人撒謊的組織成員。此外，我相信假以時日，我們將在顧客之中建立可靠的信譽，因而贏得顧客。”

這個交談繼續進行一個多小時，到了結束的時候，所有團體成員的態度轉趨支持說實話的基本行為準則。這位銷售人員也因此得到團體的默許，如果下幾個月訂單下降，團體的其他成員不會將指責的箭頭向著他。他並且和其餘的人開始研擬，在顧客之間建立誠實可靠新信譽的願景。這個研習會是在六年前舉行的，這六年來，該公司的業務蒸蒸日上，並在它的利基市場中奠定了最卓越的地位。

你或許以為一旦共同願景開始生根，團體內政治化傾向就會漸漸減少，最後自然會被願景背後的相互承諾消除掉。這是過於天真的看法。不論人們對共同願景的承諾如何堅定，人們仍極可能重新染上政治化的惡癮。或者雖然有幾個人開始建立彼此的共同願景，但整個組織卻未立刻改變。因為如果願景被放進一個高度政治化的環境，那麼它很容易就會觸及一個政治上的暗礁，“這是誰的遠景？”遠比“這個願景的實質價值是什麼”重要。“開放”需要杜絕任何使內部政治化的機會。

但是“開放”是一個既複雜又奧妙的概念，只有配合心智模式與團體學習的修鍊才能夠了解其中意義。

兩種開放的面貌

當許多管理者以“開放”自詡時，探其究里，他們只是玩一種新的、更高段的政治化遊戲。這個是因為開放有兩種不同的面貌——“參與式開放”與“反思式開放”；除非融合這兩種開放，否則開放的行為不會產生真正開放的效果。

向外溝通

“參與式開放”是指組織中的成員可自由說出心中所想的，它是大家較能普遍理解的開放面貌。因為“參與式管理”的哲學讓人們參與更多的決策，因此獲得廣泛的擁護。在某些組織中，參與式管理幾乎成了一種信仰，他們自詡為“參與式管理”企業，要求每個人都要陳述自己的觀點，這已成為一種不成文的規定。有許多組織甚至將“開放式的溝通’制度化成為一種正式的程序。我陳述我的看法，你陳述你的看法，所有人看起來都致力於共同學習；然而，真正的共同學習的功效少之又少。

原因之一是，成員對於分享他們的看法，並未能有十分的安全感。歐白恩說得好：“有多少管理者在上午十點鐘的工作團體會議上敘述某個問題的方式，和他們當天晚上在家裏或跟朋友一起喝酒的時候所說的一樣開放呢？”

其次，這種方式的開放溝通，並不能使大家的看法在更深的層次上改變。在陳述過我們的意見以後，如果不贊成，我們多半只是說“這個問題見仁見智”，然後仍然我行我素。如果必須作出最後決定，所作的決定若不是一個七折八扣之後的‘共識’，就是代表一、二位意見最重要人物的主張。參與式開放對某些決定可能較易作成決議，但是很少產生真正品質佳的決議。這是因為它並未影響各人立場背後的思考。從“自我超越”的觀點來看，參與式開放純粹只是專註在互動的“方法和過程”上，而非在互動的“結果”上。譬如，人們可能說：“那是一個很不錯的會議，每個人都表達了自己的看法”，但事實上，他們並不是去判斷決議的品質與其後的行動。這是為什麼許多管理者發現“參與式管理”不敷所需的原因。正如一位使用過參與式管理的高級主管不久前告訴我：“在這裏隱含的假設是，所有問題的解決辦法都只是分享我們的看法。”

反觀自照

“參與式開放”能夠使人們率直地“向外說”自己的見解，而“反思式開放”則能夠使人們‘響內看”，反求諸己。反思式開放以挑戰自己的思考為起點，藉此，我們可看出曾被視為理所當然的事實，常常只是一種先入為主的成見、一種對於實際情況的假設。不論我們認為自己的想法多麼必要，也不論我們多麼摯愛“我們的”構想，它總是有待檢驗和改善的。反思式開放在於持有“或許我是錯的，別人是對的”的態度，多聞闕疑，不僅要檢驗自己的想法，也要與人彼此相互檢驗思考。

反思式開放需要借重一些技能，並非只要用意良好即可達成。其中包括在“心智模式”這章提到的反思與探詢的技能。例如避免跳躍式推論；區別擁護的理論與使用的理論；以及更加小心察覺我們內心所想、但未說出的話。此外還包括在“團體學習”這章所介紹的深度匯談和處理習慣性防衛的技能。真心想要成為開放的組織，必須支持它的成員發展這些學習技能。

但是這些技能的培養需要時間與毅力，大多數的管理者卻完全未認識這點，而常形成“捨本逐末”的結構。當我們覺得需要更加開放時，常常採取參與式開放的行為：更加坦率地表達我們的看法、請求他人提供意見、加強和每一個人談論我們的問題等。而這些急就章的行為，會使參與式開放成為一種癥狀解；這使得根本解在捨本逐末的結構中被取代了。這些根本解包括培養探詢、反思和深度匯談的技能，如圖14—l所示。

隱藏而不易被發覺的捨本逐末結構，總是源自癥狀解逐漸削弱根本解的方式。當我們愈鼓勵員工說出他們的看法，我們愈可能覺得我們已達到更開放的需要，卻絕對沒想到我們正逐漸打消了朝向更深層開放的努力。最終結果是產生奇妙的“開放的封閉”（openclosedness）現象，每一個人都覺得他有權發表他的看法，然而卻沒有人真正在傾聽和反思。相互間漫無目標的談話，取代了真正的溝通與深度匯談。

另一方面，在參與式開放與反思式開放之間也有一項正面的綜效。如果這項綜效建立起來了，它可成為削弱內部政治化的一股強大力量。依我的經驗，關鍵是一方面使組織成員在公開表示意見時覺得安全，另一方面是培養成員建設性地挑戰自己和他人思考的技能。以反思結束政治遊戲

現在以一位因“開放”而著稱的公司高級主管的“不幸遭遇”為例，來說明反思式開放在產生綜效上的關鍵性。這名高級主管發現員工對自己所作的某些決定批評愈來愈多，但是沒有人向他當面提起對他的看法。在其他管理者的心目中，他只關心表面成績，對自己所屬單位的關切勝過對公司整體的關切。儘管公司中的人對這名主管的批評甚多，但員工和其他主管都覺得這只是“個人的”看法，在會議上不適合提起。沒有人當面質疑他的決定，只是繼續在背後“開放”和坦率地批評他的決定，從未分享對這件事所有看法背後的想法。

這位高級主管覺得自己慢慢陷入被別人排斥的處境。公司中其他人過去也有過這種被孤立的痛苦經驗。但對於自己為什麼會被孤立，他實在想不通。由於覺得被孤立和攻擊，他花愈多的時間來說明自己每一個想法，但別人卻反而以為他只關心自己的部門。實際上，他陷入了一個絕境，無論努力澄清或保持沉默都於事無補，而只會加強別人對他的負面印象。

為什麼其他高級主管（其中有些是他的朋友）不把對他的觀感告訴他？因為他們恐怕引起不愉快的爭辯。除此之外，還有一個更難以察覺的核心問題，是其他高級主管也不了解這是怎麼形成的；這便是缺乏反思式開放的癥結所在。他們已經斷定自己的心智模式中對此人的看法是正確的：“只關心表面成績，他對自己所屬單位的關切，勝過對公司整體的關切，這是一項無庸置疑的事實。”

另一方面，這位被孤立的主管也沒有真正更深入地探究過問題，在會議中，他從不曾問大家：“等一下我們是不是又陷入一再重複的情勢？”雖然在所有的會議上大家都聲稱必須要開放，但他覺得那樣問還是不妥。事實上，在每一個共同參與的會議上，雙方都在玩政治遊戲，他玩的是“為自己的決定辯護到底”；而其他人玩的是“老實招出你真正的意圖吧”。這樣的政治遊戲耗損了他們太多的精力，使其他人不可能探討這名主管任何決定背後的真正理由，或在對他的認知背後真正的推論是什麼。換句話說，其他主管以某些特例的觀察為基礎，作成概括式的論斷，但是他們並未檢驗自己所作的論斷。其他人在他背後對於這個概括式的看法談得愈多，便愈加深了自己的論斷。這是一個典型的跳躍式推論。最後，要不是有一位我們的顧問幫助其中幾位主管看清他們自己的所作所為，這個惡性循環可能一直繼續下去。

他們在一個聚會中跟這位被套人刻板印象的主管坐下來，指出他所說的話，導致他們對他的觀感：“你使我們覺得你只關心自己部門，而不顧公司整體。”他抗議說他當然關切公司，至少他心裏非常關切公司。是的，他也許有誇耀自己的傾向。是的，他對於自己有信心的方案會投入大筆的經費。是的，當一個方案受到威脅的時候，他會覺得有義務站出來為之辯護。但是難道是因為那樣做而使他被認為是整個組織的叛徒嗎？

在那次的聚會中，有些人願意打破這個惡性循環，情況很奇妙地轉變了。這位高級主管在一來一往的互動過程中，漸漸開始深入了解其他同事關切的本意；而同事們則了解自己曲解了他的行動。政治遊戲開始一步步地堰旗息鼓。這個團體體會到真正的開放有多麼奧妙。他們看到把一位成員套上刻板印象的悲劇性後果，下定決心不再讓這種悲劇發生。他們學到了單是說出來的開放與真正的開放有何不同。

依我的經驗，當管理者明白反思式開放不僅需要善意，更需要技能，才可能在逆境中有所突破。譬如，能夠區別由事實直接觀察到的，與基於事實所產生的概括式看法，將有助於這些主管不致誤將那位高級主管套上刻板印象。在看起來“開放”的組織，跳躍式的推論尤其危險。當大家自由談論時，意見常能迅速獲得一些共識，因而很快就斷定所觀察到的是無懈可擊的事實。

開放與系統思考

沒有比“確信”（certainty）更能扼殺開放。一旦我們覺得已有答案，所有質疑自己想法的動機都消失了。但是系統思考的修鍊使我們體認：複雜的問題原來並沒有絕對正確的答案。就此而言，開放與系統思考是緊密相連的。

有一個名之為“大牆”的簡單活動在我們的領導研習營中使用多年，能夠切中此一課題之核心。我們以白紙貼滿一面大牆，然後請大家就某項他們正在思考解決的問題，一起繪出所有的因果回饋關係。譬如有一次，我們請大家運用系統圖來思考怎樣平衡工作與家庭責任。通常我們開始找出主要變數，交錯地寫在牆上：時間壓力、自己的期望、責任、個人的興趣、生涯目標、工作地點與住家的距離等等。然後我們開始提出可能的因果回饋關係：期望會影響生涯目標、上班通勤的時間會影響與家人相處的時間、個人所得會影響經濟獨立性和生活預算……。不到一個半小時，我們已經以環路和箭頭畫滿整片牆壁，在房間內的每一個人都驚訝不已；然而我們也了解，這還只是在真實系統中許許多多的相互關聯的極小部分。大家漸漸領悟到，沒有人能夠弄清這件事背後所有的互動關係。

這項領悟對他們有很大的衝擊。有些人給自己借口說：“喔，這太淺顯了，沒有什麼意義。”有些人則問：“這樣的全面思考因果回饋關係的重點為何？”有些人則堅持，如果有足夠的時間，他們最後一定可以完成它。但是那些真能面對這種“無解”局面的人，都會笑着坐回椅子上，心中有了更深的體悟。

大牆的啟示

我頭一次看見“大牆”是在一個偶然的機會。那是七十年代後期，系統動力學的前輩米鐸絲主持的一個三小時的研習會，主題是第三世界營養不良的問題。與會者來自各國著名的專家，嘗試運用他們的專業知識，從各角度，尋找出全球飢餓的成因模式。沒多久，在大牆上已經包含許多事情，從經濟因素、政治因素、文化價值到國際貿易。在旁聽眾中有一位致力於糧食與和平問題的女士，開始嘆氣並搖頭。米鋒絲暫停下來問她是不是不舒服。這位女士說：“我的天！我總是假設有人知道這個問題的答案。我本以為政客們知道該做什麼事，只是為了政治上的考慮和貪念而拒絕去做。但是現在我明白沒人知道答案。我們不知道，他們不知道，任何人都不知道。”

“大牆”深刻地揭露了一些在我們自己的思考中威權主義的根源。多數人是在權威的環境中成長的。在兒童時期，父母有答案；在學生時代，老師有答案；進入工作組織中，上司也必定有答案。人們內心深處已經被灌輸“在上面”的人知道是怎麼回事。這種心態使個人和組織的發展潛力受阻，同時它減輕了組織學習的責任。最後當終於明白“在上面”的人並沒有一切答案時，人們常傾向於以嘲濾的態度面對這些人。

反之，如果組織中的人共同發覺沒有人有答案，它將以一種不尋常的方式，使組織因而掙脫某種束縛。在我們把一大牆”這項練習列入領導研習營以後沒多久，一位波士頓的高科技公司副總裁，歷歷如繪地描繪出他參加的心境。他研究佛學禪宗已有十年，是一位很有成就和富於創意的工程師。在做過練習以後，他說：“很多人會說一旦看清自己永遠無法理解生命后，會否定理性，這是不正確的。只要重新界定理性：追求更深的理解，但是同時也知道沒有最終答案；這會形成一種創造的過程——它包含理性，但是還有其它東西。”

無庸置疑的，這便是開放的狀態。如大牆的經驗所證實的，你明白自己的任何“答案”，充其量不過是“近似值”，總還有改善的餘地。你可能不斷在磨練自己解決問題的理性能力，並在過程中將這項能力盡量發揮，而一直都知道還是不夠。然後，以前被“我知道正確答案”那種信念所掩埋的好奇心或求知慾，自然浮現出來。“我不知道，但是或許他知道”，或“我不知道，但是我應當知道”的恐懼開始消除。我們因知道“我們不知道”，而變得心平氣和，或如愛因斯坦所說的：“我們所能體驗最美的事，便是無法理解的事，它激發出好奇心，它是所有真正藝術與科學的來源。”

知道答案的錯覺

很不幸的，在當代社會中，知識組成的方式破壞了這種“無法理解”的感受。知識的分門別類造成在各專業領域中的人一種自信的錯覺。譬如影響管理的傳統學科，諸如經濟學、會計學、行銷學與心理學，把這個世界明確地區分為許多小部分，每個小部分配以解答，然後說：“這是問題，而這是問題的解。”但是區分的界限往往是任意劃分的。就如當有些經營者在思考應將一項重要的問題交給哪個部門來處理時，總是先思考這是一個經濟問題、會計問題或是人事問題那樣。這個世界原應是整體的，只因我們強行加上的分析鏡頭，使得問題好像能夠被分隔而得到解決。當我們忘了自己所看到的只是鏡頭裏的東西，我們就失掉開放的精神。

這並不是說所有問題都是無法解決的。有些問題的確有“正確的解”，例如一旦生產與最終配銷點、需求量與運輸成本確定了，就可以找出設煉油廠的最佳地點；或是一旦一項新投資計劃選定，而利率與股利比率也確定之後，就能夠決定舉債與股東權益等籌措資金的最佳組合。處理這類問題時，幾乎可以忽略所有的動態性複雜，而只產生很小的副作用。不幸的是，這些並不是經營者所遭遇到最重要的問題。

以《小即是美》（SmallisBeautiful）一書聞名的英國經濟學家舒馬克（E.F.Schumacher），在他的另一本著作《困惑者指引》（AGuideforthePerblexed）書中主張，問題有兩種不同類型：收斂性的（conversent）與發散性的（diversent）。收斂性的問題有一個正確的解；愈是理智地研究這類問題，答案的焦點將愈聚斂而清晰。發散性的問題沒有正確而惟一的解；有‘知識與智慧的人愈是研究這類問題，會發現並提出愈多互相衝突的答案。發生這樣的情形，問題不在於這些專家，而是問題本身的性質。舉例而言，假設你在美國，你想從波士頓搭車到紐約州的阿爾班尼（Albany），最快的是哪一條路線？要找出這個問題的正確答案並不難；但是“為什麼你想去阿爾班尼？”這個問題則沒有絕對的答案。舒馬克最喜歡的一個典型發散性問題的例子是：“你認為什麼是最有效的教育小孩方式？”隨着不同個性、所處環境和知識背景，無可避免的，每個人會有相當不同的結論。

必須了解的一點是，發散性問題並非尚未解決的收斂性問題。發散性的問題是沒有單一最佳解的問題。如舒馬克所說的：“發散性的問題違反一般人心中的思考邏輯——以逐步、單一的方式解決問題，以消除緊張狀態。”

“培訓人員的最佳方式為何？”“要投資在什麼新產品上面？”“使顧客滿意的最佳方式為何？”這些都是發散性的問題。惟有真正的開放，才可以讓人有建設性地處理這類問題。

開放的真義

雖然反思與詢問的技能和系統思考的知識，對反思式開放之養成助益頗多，開放卻不僅是一套技能。如歐白恩所言：“對於涉及人類精神層面的問題，在下處方時，我們不得不小心翼翼。開放超乎個人的因素，它是一種存在於你和他人之間的關係。它是一種精神層面和思想狀態的改變，以及一套技能與實踐方法。”

最正確的態度是將開放視為與周遭人或事的關係，而不是一種個人的特質。從某些角度來看，說“我是一個開放的人”是毫無意義的。同一個人，跟某些人能夠以開放的心態相處，但是跟其他人則不一定。在這個意義上，就像鮑姆“深度匯談”的概念，當兩個或更多的人彼此願意先“懸挂”自己所確信的假設於他人面前，開放的溝通便由此產生。他們變得樂於分享自己的思考，並且樂於讓自己的思考接受別人的影響。此外，如鮑拇指出的，在開放的狀態下，他們可以觸及其它方式所無法達到的理解深度。

如果開放是與周遭人或事關係的一種特質，那麼建立具有開放特質的關係，就可能是建立一個具有開放特質組織的最高槓桿點之一。我與我的許多工作夥伴長期反覆觀察，證明確實如此。組織中主要成員之間具有學習效果的關係，對範圍更廣的其他組織成員，有非比尋常的影響。當一小群人（二或三人）真正地奉獻於願景及開放時，他們創造了一個學習型組織的小世界；這個小世界學習型組織並非只教導他們所需要的技能，而且成了其他人的模範。

追求開放的推動力量，如歐白恩說的：“是愛的精神”。當然愛在企業與管理的環境上是一個難以使用的字眼。但是歐白恩指的不是那種浪漫的愛。事實上，在開放背後愛的類型，是希臘人所稱的良師益友之愛（agape），它無關情緒，全然是一種意向：奉獻於為彼此服務，毫無保留。在開放背後的愛，它的最佳的定義是：彼此全心而無條件地為另一個人所能夠與希望達成的“自我實現”而奉獻。

歐白恩說：“在追求開放的過程中。如果你只具備渴求的動機，而沒有實踐的技能，是不會有效果的。但是，另一方面，如果你並未真心想達成開放的境界，而想要培養那樣的技能，同樣無法充分發揮效果。”

既嚴且慈的良師益友之愛，是一個具有挑戰性的“愛”的觀念，必須毫不稍怠地去分享彼此的感受與看法，並且要有開放的心胸接受看法的改變，才能達成。

重新定義“自由”

大多數的人說：“我有自由去做我想要做的，”意思是說：“我有行動的自由，不必照別人所說的去做，沒有人能妨礙我按自己的意願行動。”

但是完全沒有外來限制的“自由”，只是像空中樓閣般華而不實。譬如第三章的啤酒遊戲中的各個角色，可以完全按照自己的意思做決定，然而諷刺的是，他們所產生的結果，幾乎全都與他們原來的意圖相反。因此，儘管他們自由做決定，卻陷入無法控制的力量中，而有無助的感覺。這是“自由行動”最大的反諷——愈自由反而愈受困於無助的感覺。這是由於系統結構所產生的束縛。但是，只要他們改變思考與行動的方式，他們的確有產生較成功結果的力量。

歐白恩說：“在未受外力控制的情形下，人們以為自己是自由的。但是，事實上他們被一種更深藏不露的束縛所囚禁，那便是他們只以一種方式來看這個世界。”這是由於心智模式所產生的束縛。

真正的自由絕非擺脫束縛的自由，而是創造我們真正心之所向的自由。那是追求“自我超越”的人所找尋的自由，那是學習型組織的中心精神；因為開創型學習的動力，源自想要創造對人們有價值與意義的新事物的慾望。

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